شرکت ملی گاز ایران

صفحه اصلی > دانش و اطلاعات > پیشکسوتان صنعت گاز > مصاحبه با پیشکسوتان تلاشگر

نسخه چاپي

حمیدرضا عراقی

به نام خدا

از گام نخست تا سه دهه فعالیت در عرصه صنعت گاز

اینجانب حمیدرضا عراقی، معاون وزیر نفت و مدیر عامل شرکت ملی گاز ایران، افتخار سه دهه حضور و خدمت در عرصههای گوناگون شرکت ملی گاز ایران را دارم. در سال های 1361 تا 1365 معاون بازرگانی و مدیر کل غلۀ استان اصفهان و چهارمحال و بختیاری، 1365 تا 1368 رئیس منطقۀ یک گاز خوزستان، در سالهای 1368 تا 1377 رئیس منطقۀ دو گاز اصفهان و همینطور چهار محال و بختیاری و یزد، 1377 تا 1380 مدیر عامل گاز اصفهان و رئیس هیئت مدیرۀ استانهای یزد و چهارمحال و بختیاری، 1380 تا 1384 مدیر گازرسانی و عضو هیئت مدیرۀ شرکت ملی گاز ایران، 1384 تا 1387 مدیر بازرگانی شرکت ملی گاز ایران و از سال 1387 تا 1392 مشاور مدیر عامل و رئیس امور تخصصی بازرگانی شرکت ملی گاز ایران بودم و از سال 1392 تا کنون معاون وزیر نفت و مدیر عامل شرکت ملی گاز ایران هستم. حاصل همه تجربه های مدیران عامل شرکت گاز را در کتابی با نام « بیست سال با گاز» شرح داده و منتشر کردهام.

کارهای حرفه ای بنده پس از انقلاب شروع شد و در زمان آغاز جنگ، من در حال آموزش به عنوان افسر نیروی دریایی بودم. وقتی جنگ شروع شد 2 سال به صورت متناوب در جبهههای جنگ با مسئولیتهای مختلف حضور داشتم. پس از سربازی به وزارت بازرگانی معرفی شدم و به عنوان معاون بازرگانی و مدیر کل غلۀ استان اصفهان منصوب شدم. چند ماه معاون و سپس مدیرکل شدم. چند سالی در آنجا انجام وظیفه کردیم که کار بسیار سختی بود؛ هم تجربهام کم بود و هم کارها بسیار سنگین بودند. در آن زمان استانداران مختلفی بودند و بحرانهای شدیدی در سازمان غله وجود داشت و کشور تقریباً شرایط بحرانی را میگذراند، جنگ شده بود و دشمن کشتی های حامل غله را مورد حمله قرار می داد.

سال 1362 حدود دو سال از جنگ میگذشت و گندم به خیلی از سیلوها نمیرسید. اصفهان مرکز توزیع گندم در بین کشور بود به این صورت که گندم از بندر حمل میشد و ما بایستی آن را به سراسر کشور ترانزیت کرده و انتقال میدادیم. بحرانهای خیلی شدیدی وجود داشت که باعث تجربههای سودمند بسیاری نیز شد. در حال انجام وظیفه بودم که از من خواسته شد تا به گاز خوزستان در آغاجاری بروم که پالایشگاه ها و ایستگاه های تقویت فشار مدام توسط . پالایشگاه بمباران شده بود و همچنین ایستگاههای تقویت فشار. بیشتر افراد مستقر در آغاجاری درخواست انتقال داشتند. شرایط کشور بسیار بحرانی و سخت بود و حتی انتقال افراد از آغاجاری و خوزستان به تهران با توجه به اینکه قطارها معمولاً پر از سرباز بود، به سختی انجام میشد. اتوبوس هم به اندازۀ کافی نبود. بدین ترتیب چند سال در آنجا و در آن وضعیت مسئولیت گاز خوزستان را به عهده داشتم.

پس از قطعنامه، و بعد از بازسازی پالایشگاه بیدبلند تقریباً از اولین تأسیسات نفتی بود که به دست آقای هاشمی رفسنجانی افتتاح شد، به اصفهان منتقل شدم.

خدمت در خوزستان، مطابق مقررات روزهای جنگ و مدیریت بحران

مطابق مقررات کسی که وارد صنعت نفت میشود یک دورۀ آموزشی و کارآموزی دارد که بستگی به مسئولیتی که باید به او محول گردد، این کارآموزیها تعریف میشود. بنده نیز در آغاز فعالیتم در شرکت گاز به وسیلۀ آموزش فرصتی پیدا کردم که با مشکلات، مسائل، جهتگیریها و اهداف شرکت ملی گاز آشنا شوم. با توجه به اینکه پیش از آن هم چند سالی کار مدیریتی را در استان اصفهان انجام داده بودم، در آموزش نیز بیشتر نگاهم مدیریتی بود. در دوران کارآموزی بیش از چندین ماه به خانگیران، فارس، اصفهان و شهرهای مختلف رفتم و سعی کردم نکات و مسائلی را که به نظر خودم میتوانست در آینده کمک کند یادداشت کنم ، که هنوز هم آن یادداشتها را دارم.

وقتی مسئولیت گاز خوزستان را به من دادند هیچ علاقهای برای رفتن به خوزستان نداشتم، اصلاً اهل خوزستان نبودم. بحران خوزستان هم بسیار سنگین بود، پالایشگاه بیدبلند ایستگاههای تقویت فشار دائما مورد حمله قرارا می گرفت. " آقای جراحی" مدیرعامل شرکت ملی گاز ایران بود. من در اصفهان شرایط بسیار خوبی داشتم و به دلیل آن کار سنگینی که سه چهار سال پیش از آن در اصفهان برای مدیریت انجام داده بودم، میشود گفت که کار برایم خیلی سادهتر بود. ولی "آقای جراحی" بعد از چند بار ملاقات، وقتی که با هم صحبت میکردیم به من گفتند ما هیچ چارهای جز شما برای خوزستان نداریم، چون با توجه به تجربهای که دارید، اهل بحران هستید و بحران را به خوبی مدیریت میکنید و اکنون در خوزستان آتش است و جنگ. به یاد دارم که گفتند یک مرد جنگی لازم دارم، یا شما باید بروید و یا خودم وگرنه مشکلات حل نمیشود. پس از صحبت ایشان، با اینکه واقعاً عزمم را جزم کرده بودم به خوزستان نروم، چون همۀ آنچه میشنیدم و همۀ نشانهها بیانگر این بود که شرایط در آنجا بسیار بحرانی و سخت است، حتی همسرم، خانواده و کارشناسان، همه همین را میگفتند و اصرار داشتند به هیچ عنوان رفتن به خوزستان را قبول نکنم.

اما ایشان گفتند یک تکلیف است و شرایط جنگ است و یک مرد جنگی میخواهد که بتواند مشکل را حل کند. در اوایل انقلاب هم بحث تکلیف یک بحث جدی بود و وقتی یک بالادست به ما می گفت تکلیف است، واقعاً این را تکلیف حس میکردیم. این بود که قبول کردم تا بروم و گفتم اگر تکلیف است و کس دیگری نیست من میروم.

پس از چند دقیقه رفتم طبقه هم کف و خارج شدم، نگهبان گفت که آقای جراحی مجدداً با شما کار دارد. فکر کردم اشتباه کرده است، آن زمان شرکت گاز روبروی لانۀ جاسوسی بود، من دوباره به دفتر ایشان رفتیم گفتند خانواده ات را چه میکنی؟ چون خانوادۀ من در اصفهان بودند، خودم هم اهل ملایر بودم و در خوزستان نیز کسی را نداشتم. گفتم نمیدانم، فکرش را نکردهام، ولی مهم نیست وقتی شما میگویید تکلیف است، آن در اولویت بعدی است. حالا بعد به آن فکر میکنم و یک کاری میکنم. واقعاً هیچ تصمیمی برای اینکه چگونه باید زندگی کنم، نداشتم.

وارد خوزستان شدم و در اهواز و آغاجاری و تمام آن مناطق با وجود مشکلات و مسائل بسیار سخت هم انصافاً شرایط خوبی را پیاده کردیم. مسائل کارکنان که اظهار می‌کردند میخواهند منتقل بشوند تا حدودی حل شد. به این صورت که من با انتقال اولین کسی که گفت میخواهم منتقل شوم موافقت کردم. گفتم بروید. بر اساس جملۀ " الانسان حریص علی ما منع"[1] من گفتم کسی که میخواهد برود میتواند برود و با انتقال ایشان موافقت کردم، دومی آمد و با رفتن ایشان هم موافقت کردم. اینها بعد از اینکه به تهران رفتند و دیدند در تهران هم خبری نیست، زمان، زمان جنگ است و شرایط بحرانی است، برگشتند و گفتند ما پشیمان شدیم. گفتم قبول نمی‌کنم، وقتی درخواست دادید باید بروید. پس از آن دیگر کمتر کسی تقاضای انتقال داد.

مشکلات دیگری هم در خوزستان وجود داشت، از جمله بمبارانهای وسیع پالایشگاه که منجر به شهید شدن تنی چند از همکاران شده بود هنگامی با هلیکوپتر که مسیرها را بازدید میکردیم خطوط انتقال در وضعیت قرمز بود و به ناچار با وضعیت دشواری حرکت میکردیم. بسیار شرایط خاص و بحرانی بود که من در این فرصت کوتاه نمیخواهم و نمیتوانم آن شرایط را مطرح کنم. ولی "اِنَّ مَعَ العُسرِ یُسرا" ²، همیشه به دنبال هر سختی که پیش میآید آسانی هم هست، و خوشبختانه به تدریج وضعیتی پیش آمد که شرایط بهتر شد.

کوک چهارم

به یاد دارم یک روز درحال جلسهای برای بازسازی پالایشگاه بیدبلند بودیم و بحثهای خیلی ریز کالایی و اجرایی و بازسازی داشتیم و واحد یک را به پتروشیمی داده بودیم تا بازسازی کند، یکی از واحدها را به مناطق نفتخیز، یک ترین [2] را هم خودمان بازسازی میکردیم. حدود ساعت سه یا چهار بعدازظهر بود که هواپیماها شروع کردند به بمباران و نزدیک بود جلسه به هم بخورد. آنقدر آن جلسات بازسازی برای ما مهم بود که من همان جا بحث خیلی جدی را شروع کرده و با آنها مطرح نمودم که شرایط چنین است و چنان است، ما باید تلاش کرده و مقداری تحریک و انگیزه ایجاد کنیم. یعنی تا وقتی که وضعیت سفید شد جلسه را به هم نزدیم. واقعاً بعضی شبها ساعت دو و سه نیمهشب جلسه تمام میشد که بسیار طولانی و خسته‌کننده بود، اما روحیهها بسیار بالا بود، بدون ذرهای اضافهکاری یا پاداش، هیچ چیزی نبود. شرایط، شرایط جنگ بود.

یکی از شاگردان "علامه محمدتقی جعفری(ره)" خیلی حرف قشنگی را گفته اند و من فکر می‎کنم مصداق شرایطی بود که ما در آن روزها داشتیم و چه بسا شامل حال هر زمانی باشد، که در اصطلاح به آن «کوک چهارم» گفته میشود. میگویند یک بار "محمدتقی جعفری" تعریف میکرد و میگفت همۀ ما در کوک چهارم مانده ایم. میپرسند کوک چهارم چیست؟ میگوید یک بار پینهدوزی با یک مشتری قرار میگذارد که کفش او را بدوزد. میگوید دوخت این کفش، سه تا کوک لازم دارد و هر کوکی را هم ده تومان میگیرم، مشتری میپذیرد. پینه دوز وقتی کفش را تعمیر میکند و سه کوک به آن میزند، فکر میکند اگر کوک چهارم را بزند، کفش خیلی بادوام تر میشود. در اینجا بین وجدان کاری و قرار قانونی میماند. اگر سه تا کوک میزد پولش را کامل میگرفت و تمام میشد، ولی اگر چهار تا کوک میزد پولی نمیگرفت اما آن کفش، کفش حسابی میشد و وجدان خودش هم راحت میشد. ایشان میگوید همۀ پیغمبران ما کوک چهارم دارند، یعنی آن قرارداد اجتماعی، و آن پولی که میگیریم برای کار سر جای خودش، رعایت قانون سر جای خودش، اما آن "کوک چهارم، کوک دل" است. این بود که واقعاً در آن زمان "جنگ" بچهها با کوک دل کار میکردند و بازسازیها به این سادگیها انجام نمیشد.

مزیت کار گروهی

- در مجموع، در موفقیتهای کلی و گامهای بزرگ، منیت و خودخواهی نمیتواند نقشی داشته باشد. اینکه هر کسی چه تأثیری میتواند در کاری بگذارد خیلی مهم است. به نظر من گروهی از نیروهای خوب و صادق میتوانند کارهای بزرگی انجام دهند، اما انسان به تنهایی چقدر میتواند در این کارها مؤثر باشد؟ من بیشتر احساسم بر این است که توانسته ام در هر جا که کار میکنم به صورت گروهی کار کنم، یعنی همکاران و مسئولینی که با من کار میکنند، همگی در جهت مشخصی آن هم نه با زور، بلکه با اقناع و درک عمیق از شرایط، برای رسیدن به اهدافمان تلاش می کنند. این به نظرم خیلی کار خوبی است، مهم این است که به اشخاص احترام بگذاریم، اعتقاد شخصی بنده بر این است که انسانها تشنه‎ی احترام هستند و وقتی قدرشان شناخته میشود و به آنها احترام گذاشته میشود هر کاری را میتوانند انجام دهند و این خیلی مهم است و همیشه سعی کردهام در طول دوران خدمت خود به کسی بیاحترامی نکنم. نگه داشتن حرمت انسانها کاری بسیار ارزشمند است و میتواند واقعاً مؤثر باشد.

دریافت ایزو 9000 و بالا بردن کیفیت

در زمان مسئولیت من در اصفهان اولین ایزو 9000 را در شرکت ملی گاز دریافت کردیم. اما اینکه آیا من این کار را کردم، قطعاً چنین نبوده است و این نتیجۀ کار گروهی خوب همۀ همکاران بود.

در آن سال ها برای دریافت ایزو 9000 و بالا بردن کیفیت، هنوز این موضوع در خیلی از بخشهای شرکت ملی گاز اصلاً شناخته شده نبود! در سال های 1368 - 1369 و مخصوصاً در کل کشور که اعلام شد شرکت گاز استان اصفهان ایزو 9000 گرفته است، پرسشی که پیش آمد این بود که ایزو 9000 چیست؟! موضوعش چیست؟! و کم کم این موضوع درهمه جا پخش شد. و زمانی که پس از چند سال مدیر گازرسانی شدم، همین قضیه را در سطح شرکتها گسترش دادیم و پیاده کردیم آن هم با اصرار و تأکید و آموزش پیاده کردیم. به نحوی که در شرکت ملی گاز بیشتر شرکتها دارای IMS [3]و گواهینامه های بالاتر از ایزو 9000 و روشهای دیگر مدیریتی شدند. شاید یک فرآیندی بود که با کمک دیگران شروع شد.

گازرسانی به شهرها و روستاها

- شرکت ملی گاز در زمان تأسیس، بیشتر به وسیلۀ روسها تأسیس شد که قرار شد خط لولهای را از آغاجاری به آستارا بکشند به نام IGAT1[4]، 8 ایستگاه تقویت فشار هم از A تا Z روی این ایستگاه گذاشته میشود که بتواند برای ارسال گاز به روسیه فشار گاز را تقویت کند. در کنار این خط انتقال هم مقدار ناچیزی شبکه گازرسانی در تهران، شیراز، اصفهان به همراه صنعت، در اصفهان ذوب‎آهن، در شیراز پتروشیمی ایجاد می شود و در تهران هم چند محلۀ قدیمی به وسیلۀ فرانسویها طراحی و به شبکۀ گاز وصل و بقیۀ گاز به شوروی صادر میشود. پس از انقلاب، نگاه انقلاب، نگاه حاکمیت، نگاه رهبری، نگاه مجلس و نگاه دولت بر این بود که بتواند از گاز طبیعی در جهت رفاه مردم و در صنعت کشور استفاده کند. از سوی دیگر روسیه هم بعد از انقلاب دیگر گاز ما را نمیخرید، چون قیمتی نداشت و آنها هم دیگر چندان علاقهای نشان نمیدادند و سیاست شرکت ملی گاز بر این شد که بتواند به شهرها و روستاها گازرسانی بکند، بهخصوص به شهرها.

رشد شرکت ملی گاز همراه با انقلاب

در قبل و ابتدای انقلاب هیچ چیز مرتبط با صنعت گاز در کشور ما تولید نمیشد؛ نه تجهیزات خط انتقال، نه شبکه، نه حتی لولههای معمولی خانگی برای لولهکشی در خانهها! و همه چیز باید از خارج از کشور وارد میشد. حتی علمکهای جلوی در خانه ها، رگولاتور و کنتور همۀ اینها از خارج از کشور میآمد. طراحی هم توسط خارجی ها انجام می شد. به این دلیل میگویند شرکت ملی گاز انقلابی است، چراکه با انقلاب رشد کرد و با نگاه انقلابی وارد عرصه‎ی توسعۀ کشور شد و توانست آرام آرام شهرها و صنایع را با استانداردهای روز دنیا طراحی، مهندسی و اجرا کند.

بنده به خاطر دارم که در اصفهان برای اینکه بتوانیم شبکهها را اجرا کنیم حتی پیمانکار به اندازۀ کافی وجود نداشت، دستگاهها کافی نبود، اما با همۀ اینها ارادهاش بود. همان موقع در اصفهان آگهی تلویزیونی میدادیم که کسانی که جوشکاری بلدند و شرکت پیمانکاری دارند، بیایند در شرکت ملی گاز پیمان بگیرند. بعد گروهی را گذاشته بودیم که با آنها مصاحبه میکردند و تشویقشان میکردیم و میگفتیم اینطوری کار را شروع کنید و ما هم کمکتان میکنیم. بعد واقعاً شرکت ملی گاز پیمانکارها را ساخت، یعنی آموزش میداد که اینها پیمانکار بشوند و بیایند کار مردم را انجام دهند. در واقع اراده، قویتر از امکانات موجود بود.

ما گاز شهرهایی را افتتاح میکردیم که نه نیروی کاری داشتیم، نه ماشین و نه ساختمان. هیچ چیزی نداشتیم ولی آن شهر یا روستا را در هر صورت گازرسانی میکردیم. حتی موارد جالبی هم در شرکت گاز برای تامین وسایل مورد نیاز اتفاق افتاد. یک‌ بار از تهران به من نوشتند که "آقا، اگر ماشین میخواهید چه رنگی باشد؟" چون ماشین امداد نداشتیم، ماشینی که با آن برویم دم در خانۀ مردم و مشکلشان را حل کنیم. ولی گاز را افتتاح می‌کردیم. شخصی بود به نام آقای " قدرتی پور" که بعد از کلی تلاش و گرفتاری نامه نوشت که ماشین چه رنگی؟ اگر ما بخواهیم بخریم، تازه آن هم لندرور، چه رنگی باشد؟ دورۀ جنگ بود و کشور با چندصد میلیون دلار، شاید با شش یا هفت میلیارد دلار، اداره میشد که نصف آن هم برای جنگ هزینه میشد. یعنی در واقع با سه و نیم میلیارد دلار کل کشور اداره میشد. بعد با آن شرایط ما میخواستیم گازرسانی هم بکنیم. امکانات هم نبود. آن وقت به من نوشته بودند که چه رنگی خوب است؟ من هم نوشتم لطفاً "نو رنگ" بدهید. بعد ایشان به من زنگ زد که آقا این نو رنگ چه رنگی است؟ گفتیم آقا منظورم این است که ماشینش نو باشد و دست دوم نباشد، هر رنگی باشد خوب است! اینقدر وضع خراب بود که ما ماشینهای دست دوم را آماده میکردیم که حداقل برای امداد یک شهر، اگر نیاز باشد بتواند برود و سرویس‌دهی کند.

تأمین کالا، تأمین پیمانکار، بحث بودجه، سرویس‌دهی و همۀ اینها سخت بود، حتی کنتور و رگلاتور باید از خارج میآمد. اما با همۀ این تفاسیر اراده بر این بود که گازرسانی به شهرها باید انجام شود و همین، خودش به تحریک انگیزه و ارادۀ بچهها خیلی کمک میکرد، این اراده که بچهها با تمام وجودشان بتوانند این کارها را انجام دهند. از یک طرف هم طراحی مهندسی در ستاد گاز آغاز شد. طراحی را با تعداد زیادی از مهندسان داخلی آماده نمودند و ابتدا شهرهای بزرگ، مثل تهران طراحی شد. در ابتدا اجازۀ طراحی به شرکتهای گاز استانی داده نمی‌شد اما به مرور این منتقل شد، و اکنون ما شاهد هستیم که شرکت ملی گاز در سطح وسیعی از کشور شبکه و انشعاب دارد بیش از بیست میلیون مشترک دارد، تمام شهرها و روستاهایش گازرسانی شده است. مشاورین و سرمشاورین طراحی فراوان در سطح کشور که پایه آن همان کتابها هستند. پیمانکاران فراوان، ابزارهای فراوان، تأسیسات، تجهیزات و در مجموع 95 درصد تمامی کالای شرکت ملی گاز در حال حاضر در کشور ساخته میشود و به هیچ عنوان احتیاج به خارج از کشور نداریم. تنها شاید چند وسیلۀ ظریف باید از خارج بیاید وگرنه ایستگاههای تقلیل فشار، شبکهها، تمام شیرهای صنعتی و پوششها را خودمان تولید میکنیم. شاید امروز و چه بسا بعضی از آیندگان هم باورشان نشود که آن نوار زردی که روی خطوط لوله گذاشته می شود و روی آن نوشته خطر هست هم در ایران تولید نمیشد. واقعاً چیز عجیبی بود! امروز شرکت ملی گاز جدا از اینکه جایگزینی سوخت را انجام داده است، توانسته ثروتآفرینی کند؛ کار، رفاه، خودکفایی و خوداتکایی ایجاد کند که به موقع توضیح میدهم که بحث خودکفایی مربوط به دهۀ60 و 70 است و ما اکنون به خوداتکایی اعتقاد داریم نه خودکفایی.

میزان تحقق اهداف شرکت گاز

پس از انقلاب و در طول 25-20 سال اخیر، تأمین گاز کشور و جایگزینی گاز به جای سوخت های میانتقطیر از مهمترین اهداف شرکت گاز بوده است. اصلاً اگر سیر گازرسانی به روستاها را در مجلس مطالعه کنیم، مثلاً قوانین ابتدایی این بود جاهایی را که 15 کیلومتر با خط لولۀ اصلی، یا با شهر فاصله دارد گازرسانی شود و 50‎درصد هزینه ها را هم به صورت خودیاری توسط اهالی همان مناطق تامین کنند. بعد قانون این شد که اگر10 کیلومتر با شهر فاصله داشته باشند، خودیاری با خودشان‌ است. بعد محدودیت این 10 کیلومتر هم کلاً برداشته شد. در مجموع نگاه مجلس و دولت، جایگزینی تدریجی گاز طبیعی به جای سوخت‎های میانتقطیر بود.

یکی دیگر از دلایل این قضیه این بود که، ما میدان مشترک گازی بسیار عظیمی با قطر داریم و اگر نتوانیم سهم خودمان را تولید و مصرف کنیم قطر گاز ما را مصرف میکند. بنابراین فشار زیادی روی شرکت ملی گاز در این 30 سال بوده است، همیشه حتی فشار مجلس و دولت نیز بیش از توان شرکت بوده و این خودش برای شرکت ملی گاز بزرگترین اقبال بود که انسانهایی که در آن فعال هستند، کارکنان و مدیرانی که کار میکنند، همیشه برنامۀ جدی و محکم داشتند و با هدف و برنامه حرکت کردند. این احساس بلوغ و آرامش خاطر را داشتند که ما نتیجه و ثمرۀ کاری را که داریم انجام میدهیم، میبینیم.

شما امسال شاهد این هستید که مردم چقدر امسال گازدار شدند، چقدر صنایع و چند نیروگاه به گاز وصل شدند! برای نمونه شرکت ملی گاز در سال 1392 حدود 36میلیارد متر مکعب، در 93، 50میلیارد متر مکعب و در پایان سال 94، 58میلیارد متر مکعب گاز به نیروگاه های تولید برق ارسال کرد و این میزان در حدود 90درصد گاز مورد نیاز کلیه نیروگاه‎های گازی مولد برق در کشور بوده است. بنابراین با تامین این میزان گاز برای صنایع و نیروگاه‎ها هوا کمتر آلوده شد. این همیشه به ما احساس آرامش خاطر میدهد که کاری که داریم میکنیم برای جامعه مؤثر است. اثر آن هم برای فقیر و غنی نیست بلکه برای همه است و همه از هوای پاک میتوانند استفاده کنند و چه بسا از دلایلی که هوا اکنون آلودهتر از این نیست، همین گازرسانی به شهرهاست. یعنی تصور کنید اگر همین گاز به نیروگاههای اطراف تهران یا شهرهای بزرگ، یا به خانهها، و به صنایع شهرهای بزرگ داده نمیشد، آیا امکان تنفس پاک و زندگی سالم داشتیم؟ این برای کارکنان شرکت گاز خیلی مایۀ افتخار است که در شرکت ملی گاز کار میکنند چرا که منفعت آن برای همۀ مردم است و این بسیار ارزشمند است.

بنابراین در 30 سال اخیر ما یک تغییر رویکرد داشتیم و آن که از صادرات به تأمین نیازهای داخل کشور پرداختیم، به دلیل اینکه ما کشور بزرگی هستیم؛ بیش از 70 میلیون جمعیت نفر داریم ، 20 میلیون، 24 میلیون خانوار داریم و با قطر میدان گاز، مشترک داریم و مهمتر اینکه تکنولوژی، فهم، شعور و ارادهاش هم وجود دارد. همیشه هم کمبود منابع مالی داشتیم، یعنی این کاری که باید انجام میدادیم همیشه نسبت به منابع مالی که داشتیم بیشتر بوده است. همیشه با تنگنا و فشار و مدیریت این کارها را انجام داده‌ایم و میشود گفت شرکت ملی گاز واقعاً یکی از بهترین و موفقترین شرکتهای پس از انقلاب است که توانسته به اهدافش که همان رفاه ایجاد هوای پاک، تولید ثروت، خودکفایی و کار در کشور بوده است، برسد.

چشم انداز صنعت گاز، دیریت تقاضا و مصرف بهینه گاز در قرن 21

هم اکنون 50 سال از عمر شرکت ملی گاز میگذرد. اگرچه طی این 50 سال، در سالهایی مدتی با بحران مواجه بودهایم و در سالهایی هم کار ویژهای انجام نشده است. مثلاً در5،6 سال اوایل انقلاب، اتفاق خاصی نیفتاده، به علت آتش گرفتن ساختمان اصلی آن در اول انقلاب و از بین رفتن مدارک زیادی، کارمندانش هم معلوم نبود می‌خواهند کار کنند یا نه، از طرفی صادرات به روسیه هم تعطیل شده بود. ایستگاههای تقویت فشار ضرورتی به کار نداشتند، اصلاً نمی‌‎توان گفت فعالیتی وجود داشت. ولی به طور کلی و تدریجی در این 50 سال، شرکت ملی گاز توانسته است به وظایف خودش در داخل کشور برسد و دو قرارداد هم بسته است؛ یکی قرارداد واردات گاز از ترکمنستان که قرارداد بسیار خوبی بوده و یکی هم صادرات گاز به ترکیه که این هم قرارداد خوبی بوده و هردوی آن ها همچنان پابرجاست. و یکی، دو مورد هم صادارت و واردات جزیی و ریز و درشت داریم که چندان مهم نیستند.

شرکت ملی گاز در حال حاضر باید یک تغییر رویکرد انجام دهد، اینکه با توجه به حجم وسیع مصرفکننده و تقاضای بالا برای شرکت ملی گاز، ما وظیفه داریم تولید ثروت و خلق ارزش کنیم. به نظر من استراتژی آیندۀ شرکت ملی گاز؛ یکی مدیریت تقاضا، و مصرف بهینه گاز است. ما اگر واقعاً بتوانیم انرژی گاز را خوب مدیریت و مصرف کنیم، میتوانیم بیش از 20 درصد مصرف فعلی مردم برای مصارف عمومی خودشان را صرفهجویی کنیم.

و دیگری که شرکت ملی گاز باید به صورت کلان برای خودش در نظر بگیرد، یکی صادرات گاز و تبدیل آن به ارزش افزوده است که میتواند افزایش تولید محصول صنعتی مثل پتروشیمی و غیره باشد و همچنین تزریق گاز به چاه های نفت است. البته در بین اینها بحثهای خیلی مختلفی میتوانیم داشته باشیم. یکی دیگر از ماموریت های شرکت گاز، پایداری و امنیت انرژی است. بنابراین ما سه موضوع را باید برای آیندۀ شرکت ملی گاز تعریف کنیم.بعد ماموریت مدیریت تقاضا و مصرف بهینه، صادرات گاز و تبدیل گاز به ارزش افزوده از طریق تولید محصول و تزریق به چاه های نفت.

به نظرم در این قضایا مهمترین اصلی که شرکت ملی گاز و دولت و مردم، همگی باید برای آن تلاش کنیم و در واقع رسالتی که برای همۀ ما وجود دارد این است که " بهینه مصرف کنیم". " مصرف بهینه " باعث میشود هوا را آلوده نکنیم، ثروت را نسوزانیم، سلامتی بیشتری داشته باشیم، در گاز صرفهجویی کنیم که بتوانیم آن را صادر کرده و برای کشور ارزش افزوده به وجود بیاوریم.

مصرفه بهینه کمک میکند به این که جامعۀ ما رفاه داشته باشد، امنیت و آسایش داشته باشد، سالم باشد، هوا آلوده نشود، و نیز در پی آن میتوانیم صادرات داشته باشیم و با صادرات بتوانیم ثروت بیشتری را برای کشور وارد کنیم. در آینده دیگر نفت حرف اول را نمیزند. قرن 21، قرن گاز است و گاز وظیفه دارد برای ملت تولید ثروت کند. خود ملت هم باید کمک کنند که این ثروت به وجود بیاید.

***

ایجاد توانمندی های علمی برای تعاملات بین المللی

ما باید بابت امنیت انرژی، در داخل کشور و بین همسایگانمان آنقدر توانمند بشویم و دسترسی ها، فضاها و امکاناتمان را بالا ببریم که بتوانیم امنیت استفاده از انرژی را برای هم مردم، هم صنایع و هم صادرات ایجاد کنیم.

حال برای اینکه شما وارد فضای بینالمللی بشوید به کسانی نیاز دارید که بینالمللی فکر کنند. وقتی می‎خواهید وارد فضای بینالمللی بشوید باید تعاملات بینالمللی را بلد باشید. وقتی وارد فضای بینالمللی میشوید بایستی اتکای متقابل را بلد باشید، باید مدیریت پروژه را بلد باشید، بتوانید با دنیا تعامل کنید، بتوانید خوب حرف بزنید، بتوانید وارد مذاکره و معامله شوید، بتوانید قرارداد ببندید. همۀ اینها ایجاب میکند که شما در جهت بینالمللی شدن، انسانهای بینالمللی تربیت کنید، آنها را توانمند کنید؛ انگیزه ایجاد کنید و جایگزین کنید و همۀ اینها میشود استراتژی منابع انسانی، که متأثر از استراتژی اصلی شرکت ملی گاز است. نمیتوانید شعار بدهید که من میخواهم بینالمللی بشوم، اما آدم بینالمللی نداشته باشید، نمیتوانید بگویید من بینالمللی میشوم اما با دیگران تعامل نداشته باشید.

اینها باید همسو و همجهت باشد، استراتژی نیروی انسانی ما بایستی با استراتژی شرکت ملی گاز همخوانی داشته باشد. وقتی شما میخواهید وارد فضاهای بینالمللی شوید باید از تکنولوژیهای بینالمللی استفاده کنید. وقتی میخواهید ذخیرۀ انرژی کنید بایستی از تکنولوژیهای بینالمللی و از دانش بشری استفاده کنید. وقتی میخواهید از دانش بشری استفاده کنید نمیتوانید بگویید من از همه برتر هستم و مردم دنیا هیچ چیز نمیفهمند. مردم دنیا از نظر علم تقسیم شدهاند، علم در همه‌ جا هست و شما باید بهترین‌هایش را بگیرید. به صرف این که من بهترین هستم مسئله حل نمیشود، ما بایستی با دیگران تعامل داشته باشیم و بهترینها را از ایشان بگیریم در جهت خلق ثروت برای مردم خودمان.

اهمیت تغییر در الگوهای مصرف گاز و تلاش برای ذخیره انرژی

کشور ما در ارتباط با استفادۀ بهینه از انرژی خیلی عقب است. به نظر من استفادۀ بهینه از انرژی اصلاً در کشور تعریف نشده است. دلیلش هم این است که ما باید چارچوبهایی را درست کنیم که طرفهای ذینفع احساس کنند که سود بردهاند. وقتی کسی میخواهد تکنولوژی را برای ذخیرۀ انرژی بیاورد، و میخواهد تکنولوژی را وارد این کشور کند فرض ما بر این است که شعور وعقل دارد.

برای چه بخاری با بازدهی 95 درصد بسازد؟ در صورتی که ما اکنون بخاری 30 سال پیش را با قیمت ارزان استفاده میکنیم. اگر بخواهد تکنولوژی را بیاورد از باید یک سری اسناد، وسایل و ابزارهایی استفاده کند که اگر این را گرانتر میکند اما با یک مترمکعب، مقدار گرمایی که به ما میدهد دو یا سه برابر باشد، ولو قیمت آن هم مقداری گرانتر باشد. ولی من و شما وقتی میخواهیم بخاری بخریم معمولاً میرویم بخاری ارزان میخریم، چرا؟ چون به نظر ما انرژی قیمت ندارد، در صورتی که در دنیا انرژی قیمت دارد.

یکی از مطالب دیگری که خیلی مهم است این است که آن سازمانی که انرژی را میفروشد مسئولیت اجتماعی دارد. میتواند برود در تکنولوژیهایی با بازدهی بالا که هوا را کمتر آلوده می نماید سرمایهگذاری کند. هر کدام از ما وظایف جداگانهای داریم؛ من گاز را میرسانم، صنعت میرود بخاری با بازدهی پایین تولید میکند، دانشمند و دانشگاه و تکنولوژی هم تجهیزات با بازدهی بالا تولید نمیکنند، چون قیمت آن بالا میرود و کسی نمی‌خرد. بنابراین برای اینکه ذخیرۀ انرژی بکنیم آزادسازی قیمت انرژی یکی از بحثهای جدی است، که متأسفانه روشهای هدفمندی و یا هدفمندی انرژی برای یارانهها به غلط اجرا شد و ما را به اهداف نرساند. در صورتی که برای خود این با آزاد کردن قیمت انرژی، هزینه انرژی باید میرفت و به تولیدکننده کمک میکرد که بخاری با بازدهی بالا تولید کند و آن کسی که میخواهد فردا گاز مصرف کند، با بخاری با بازدهی بالا هم احساس تنفس راحتتری کند، هم هوا را کمتر آلوده کند، هم پول کمتری بابت گاز بدهد. اما این پول مستقیم رفت در جایی که نباید استفاده میشد.

بنابراین یک استراتژی کلی میخواهد. پس اگر قرار شود بگوییم برای ذخیرۀ انرژی چه کار شده است؟ من میگویم هیچ کاری نشده است. قیمت‌گذاری، تکنولوژی، قانون و فرهنگ، چهارعاملی است که باعث میشود این اتفاق بیفتد و این چهارعامل، همگن و هماهنگ با هم اتفاق میافتد و جدا جدا اتفاق نمیافتد. فرض کنیم وقتی که به اصطلاح قیمت بالاتر برود، کمتر مصرف میکنید. وقتی یک مقدار تغییر بکند تکنولوژی معنی پیدا میکند. زمانی تکنولوژی معنی پیدا میکند که وقتی بروید خانۀ برادر یا پدر خود، این که من دارم از تکنولوژی نو استفاده می‌کنم یک ارزش میشود. اگر برود به سراغ تکنولوژی قدیم، شما به عنوان یک عقبمانده به او نگاه میکنید و همین خود به‌ خود تبدیل به فرهنگ میشود. وقتی فضا، فضای متعادل باشد هنگامی که کمی خانۀ شما گرمتر از معمول شود به شما به عنوان کسی که عقبافتاده هستید نگاه میکنند، چون میگویند انسان عاقل پولش را نمیسوزاند. این نیست که اگر خانۀ من خیلی گرم بود، پس یعنی خیلی بخشندهام و مقامم بالاست، خیر، بلکه آن را به عنوان ضدارزش نگاه میکنند و همین به مرور تبدیل میشود به فرهنگ، اینها همه به هم مربوط است.

بنابراین به نظر من در ذخیرۀ انرژی کار اصولی نشده است، که حتماً باید در این قضیه کار بیشتری انجام بشود.

یکپارچگی در اهداف

- دیدگاههای مختلفی در شرکت ملی گاز وجود دارد. در حال حاضر استراتژی شرکت ملی گاز را خود شرکت ملی گاز به تنهایی نمیتواند تعریف کند. ما طرح جامع داریم، و در طرح جامع آیندۀ شرکت ملی گاز مشخص است. یقیناً و بدون شک ما باید وارد فضاهای بینالمللی شویم، باید ذخیرۀ انرژی کنیم و خودمان را برای فضاهای بینالمللی آماده کنیم. این اصل کار است و این، تغییر ساختار و تغییر فضا لازم دارد. ما باید از یک فضای عملیاتی به یک فضای تجاری و بازرگانی و بینالمللی برویم. این تغییر ساختار است.

حالا بحث بر این است که در همۀ دنیا آیا تمامی شرکتهای ملی گاز، تمامی شرکتهای خصوصی گاز یک جور هستند؟ شرکتهای گازی انگلستان وجود دارد که فقط مربوط به توزیع گاز است، شرکتهای گاز وجود دارند که فقط کار صادرات گاز دارند. یعنی اگر شما بالادست، میان دست، صادرات را داشته باشید بهترین نوع شرکت را دارید. از نظر ساختاری و از نظر مدیریتی ممکن است، اما شرکتهای خصوصی هستند که فقط صادرات دارند؛ از ده نقطۀ مختلف گاز را میآورند و به ده جای دیگر صادر میکنند.

بنابراین اعتقادم بر این است که اگر در آینده شرکت ملی گاز به این سه هدفی که ذکر کردم توجه کند و خودش را، مقامات رسمی کشور را مثل مجلس، دولت، وزارت نفت، اینها را آماده کند که اینها از نظر من بسیار مهمتر هستند.

در حال حاضر ما به طور بالقوه این پتانسیل را داریم و باید هم آن را به عنوان یک هدف تقویت کنیم. برای اینکه ما به هدفی برسیم حتماً نباید آن پتانسیل را در شرایط فعلی داشته باشیم. اتفاقاً یکی از کارهای خوب هدفگذاری این است که انسان را به حرکت درمی‌آورد تا برنامهریزی کند که خودش را به آن پتانسیل و به آن هدف برساند.

من اینطور تعریف میکنم، به عنوان یک استراتژی پیشرفته، برای اینکه ما به هدفی برسیم و برای اینکه موفق شویم در ابتدا باید هدف داشته باشیم. وقتی شما هدف ندارید انگار به هدف رسیدهاید. مثل اینکه به شما تیری را بدهند و بگویند بزنید به این تابلو. شما به آن تابلو میزنید و در آن لحظه در ظاهر به هدف رسیدید. اما موضوع زمانی برای شما مهم است که در این تابلو دایرههایی بگذارند و بگویند هر دایرهاش یک نمره دارد و شما بهترین نمره را زمانی میتوانید بگیرید که به مرکز دایره بزنید، وگرنه بیهدف به هر جایی میتوانید بزنید.

یا مثالی دیگر، شما از خانه بیرون بیایید و هیچ برنامه و هدفی نداشته باشید. پس به هدف رسیدید، یعنی آمدید بیرون. ولی وقتی به شما میگویند که باید بروید به این خیابان و این کار را انجام دهید، تازه آن وقت شما شروع میکنید به هدفگذاری؛ با مترو بروم؟ با اتوبوس بروم؟ کدام هزینهاش بالاتر است؟ کدام وقت کمتری می‌گیرد؟ کدام برای شما مهمتر است؟ آیا وقت برای شما مهمتر است یا پول؟ اگر وقت برای شما مهم نباشد و پول مهم باشد، با مترو میروید. اگر پول مهم نباشد ولی وقت مهم باشد با سرویس میروید. اینها همه تعریف دارد. بنابراین خود هدف داشتن، اصل قضیه است.

خب حالا برای اینکه ما به هدف برسیم - به این سه هدفی که ذکر کردم- چه کار باید بکنیم؟ چیزی که به عنوان استراتژی پیشرفت میگویند اولین بحث آن چنین است که شما بتوانید آن درون و بیرون سازمان را در جهت این اهداف اتحاد ببخشید.

توسعه در اندیشه: تحقق یکپارچگی

یکپارچگی موضوعی فیزیکی است؛ ولی من یکپارچگی ذهنی را هم اضافه می کنم چراکه گذشته از یکپارچگی فیزیکی، یکپارچگی ذهنی هم بسیار مهم است.

من میگویم توسعه تنها در فیزیک نیست، توسعه در اندیشه نیز هست. اتحاد بخشیدن یعنی اینکه آقای وزیر نفت و آبدارچی شرکت ملی گاز هر دو در طیفهای بین اینها باورشان بشود که شرکت ملی گاز باید بینالمللی بشود. از کارمندش گرفته تا آبدارچیاش، نظافتچیاش، رئیس روابط عمومیاش، مهندس پالایشگاهش، مدیرانش، همۀ اینها باید به این باور ذهنی برسند که لازم است شرکت گاز بینالمللی شود. بایستی کسانی که ذینفعان بیرونی شما هستند مثل وزارت نفت، مثل دولت، مثل مجلس، به این باور برسند که شرکت ملی گاز مزیتی است که باید بینالمللی بشود. اگر این ذهنیت را آماده کردید میشود اتحاد بخشیدن. هنر یک مدیر، هنر یک مدیرعامل و هنر بنده این است که بتوانم لایه به لایه با اینها تعامل دوجانبه برقرار کنم و این باور را در یک بستر زمانی جا بیندازم که شرکت ملی گاز بایستی بینالمللی باشد. شرکت ملی گاز بایستی تغییر ساختار دهد، بایستی امنیت انرژی ایجاد کند و این حالا یک شروطی را لازم دارد.

همه به سوی یک هدف مهم

در هر صورت این که شرکت ملی گاز یا هر شرکتی بتواند تمام عوامل درونی و بیرونی را از نظر ذهنی و از نظر ارادۀ تصمیمگیری همجهت با هدف بکند کار بسیار بزرگی است که ما به آن همه چیز می‌توانیم بگوییم؛ میتوانیم همفکری بگوییم، نظام مشارکت بگوییم، احترام به کارکنان بگوییم، یکنواخت کردن بُردارها بگوییم. یعنی اگر برای این قضیه بخواهیم تصویر فیزیکی درست کنیم، تصویر فیزیکی سادۀ آن، این است که شما بردارهای مختلف درون یک سازمان را در جهت اهداف به یک بردار بزرگ تبدیل کنید. به همین سادگی! برای اینکه بخواهید به هدف برسید یک فلش بزرگ را در نظر بگیرید که این فلش بزرگ شامل فلش‌های کوچک متنافر، متضاد و مختلف بوده است که شما توانستید یک بردار در جهت هدف درست کنید. به این میگویند اتحاد بخشیدن، در جهت هدف حرکت کردن. اولین قدم استراتژی پیشرفته برای رسیدن به هدف، اتحاد بخشیدن است.

اصول اولیه و مهم رسیدن به اهداف

الف. تخصصگرایی

- همیشه خلق دوم فیزیکی است. خلق اول ذهنی است و دو خلق دارد. خلق اول ذهنی، خلق دوم فیزیکی. که حالا اگر وارد این هم بشویم بحث ظریف ذهنی دارد؛ ذهن ابتدا تخصصی است، بعد همافزایی میکند، سپس نوآوری می کند، اختراع میکند و بعد از این تازه تبدیل میشود به ذهن احترامگذار و ذهن اخلاقمدار. این دوتا خیلی مهم است. من اگر این را باز کنم وارد فضای دیگری میشویم، اما برای اینکه کارکنان، یک شرکت، یک مملکت موفق شود ابتدا باید تخصصگرا باشد. تخصصگرا یعنی اینکه اگر قرار است کسی چای بیاورد، این آبدارچی باید بلد باشد بهترین چای را دم کند، باید ارزانترین چای را دم کند، که بهترین طعم را داشته باشد، در بهترین ظرف بیاورد، مؤدبانه بیاورد و آن را در قسمتی بگذارد تا آدم احساس حظ و لذت بکند. این تخصصگرایی است. و حتماً تخصص در فرمولهای پیچیده ، و در تکنولوژیهای پیچیده نیست. مشکل ما سادههاست. ما بلد نیستیم به دیگران احترام بگذاریم. ما وقتی میخواهیم سخنرانی کنیم بدون اینکه مقدماتی تهیه کنیم در هر موقعیتی و در هر مکانی، هر چه دلمان میخواهد میگوییم. مردم حق دارند، وقتشان ارزشمند است. شما حق ندارید به عنوان یک مقام مسئول هرچیزی را بگویید. تخصص گرایی یعنی این.

به خاطر دارم که در همان اوایل انقلاب که من افسر نیروی دریایی بودم، یک کتابچۀ راهنما بود که شما اگر قرار بود سخنرانی بکنید 5 دقیقه یا 15 دقیقه یا 1 ساعت از این راهنمای کتاب باید استفاده میکردید، یعنی باید زمانتان را تنظیم میکردید تا تمام راهنماییهای این کتاب را که در هر ورقش یک کلمه نوشته شده بود، رعایت میکردید و در عرض 5 دقیقه سخنرانی‌ را تمام میکردید، البته با رعایت اصول.

این نیست که هر کاری را به هر طریقی میشود اجرا کرد. ذهن تخصصگرا یعنی آن کاری را که دارید انجام میدهید به خوبی انجام دهید. بفهمید دیگران چه کار کردهاند، یاد بگیرید یا یاد بدهید. یا مسئولی باید یاد بدهد یا اگر خودتان میخواهید انجامش بدهید، آن را یاد بگیرید. این اصل ذهن اول تخصصگراست.

بحث دوم در این است که در بُعد کاری که شما تخصص به دست میآوری، در حاشیۀ آن تخصص خودت هم باید یک سری اطلاعات داشته باشی که به آن هم میگویند " ذهن هم گذار" ، هم رشته، میانرشتهای، رشتههایی که به این مربوط میشود. چیزهایی را اگر یاد می‌گیرید آیا نباید آن را یاد گرفته و بفهمید؟! یعنی یاد بگیرید که آموختههایتان را چگونه به دیگران منتقل کنید. این چه استفادهای برای دیگران دارد؟

ب. نوآوری و احترامگذاری

- بنابراین پس از تخصص، اصل همگذاری اضافه می شود و بعد از این خلاقیت و نوآوری ایجاد می‌شود. لیمو را میشود در چای ریخت و خورد، این میشود یک نوآوری. مشکل ما ساده است. میشود چای لاهیجان را خوب دم کرد و لذت برد، میشود چیزی به آن اضافه کرد تا سلامت و نشاط بیشتری به آدم بدهید. یا همگذار است یا خلاقیت است.

حالا گذشته از اینها، بحث بر این است شما که چیزی را اختراع کردید، تخصص داشتید که اختراع کردید، ویژگی مربوط به آن را انجام دادید. مهمترین اصلی که اینجا مطرح میشود ذهن احترامگذار است. شما حق ندارید به دیگران توهین کنید، حق ندارید به دیگران بیاحترامی کنید، فرض کنید مدیر ادارای، مدیر مالی، و یا مدیر پالایشگاه هستید، ویژه و درجه یک هستید، آیا در این صورت حق دارید به دیگران بیاحترامی کنید؟ مهمترین اصل انسانی در ذهن احترامگذار بر این است که حتی به رقیبتان هم اگر مخالف شماست، احترام بگذارید. آن هم یک شرکت است، یک کشور است، یک انسان است و شما حق ندارید بیاحترامی کنید. ذهن احترامگذار به شما میگوید به عقاید و به تخصص دیگران احترام بگذارید. به صرف اینکه من مدیر اداری هستم، مدیر مالی هستم، من مدیر پالایشگاه هستم، مدیرعامل شرکت هستم حق ندارم به کسی بیاحترامی کنم. در نظر داشتن این مسئله خیلی مهم است.

ج . اخلاقمداری و تبعیت از اصول

نکتۀ دیگر، اخلاقمداری است. شما میتوانید خلاق باشید، متخصص باشید، احترامگذار باشید، ولی از اخلاق تبعیت نکنید و این خیلی بد است. ذهن اخلاقمدار میگوید در جهان هستی اصولی وجود دارد که نمیتوانید از این اصول تبعیت نکنید و اگر میخواهید انسان وارستهای باشید، اگر میخواهید شرکت وارسته و ویژهای باشید، کشور وارسته‌ای باشید، بایستی اخلاقمدار بوده و اخلاق را رعایت کنید، بایستی از اصول تبعیت کنید. "اصول چیزی است که در طول تاریخ و در تمامی دنیا تغییرناپذیر است." دروغ نگفتن یکی از اصول است، به هیچ عنوان حق دروغ گفتن ندارید. نباید در کار تقلب بکنید، آنچه حقیقت است اصول است و باید از آن اصول تبعیت کنید.

حالا برای اینکه یک شرکت به هدف برسد چه باید بکند؟ گفتیم ابتدا باید یک بُردار اتحاد ایجاد کند و این بردار در جهت هدف حرکت کند. آیا امام برای انقلاب غیر از این کار کرد؟ استراتژی ایشان همین بود، سعی کرد و یک هدف هم داشت؛ شاه باید برود! سعی کرد همه را در این جهت هدایت کند که در نهایت همه میگفتند شاه باید برود. امام موفق شد، پس این یک استراتژی است.

د. پشتیبانی کردن

- بحث بعدی این است که، شما همه را از نظر ذهنی و از بیرون و درون آماده کرده اید که ما میخواهیم به یک هدف مشخص برسیم. مثلاً ما میخواهیم شرکت ملی گاز ایران جدا از ایجاد امنیت انرژی در داخل کشور، امنیت صادرات هم داشته باشد و در عین حال تغییر ساختار هم داشته باشد. حالا آیا شما بعد از اینکه این را جا انداختید، و بردار هم درست کردید، میتوانید بدون پشتیبانی، بدون اینکه بسترهای لازم و وسایلی را که نیاز است آماده کنید، و بدون مقدمات به این هدف برسید؟ نمیتوانید. پس بحث مهم دیگر در استراتژی پیشرفته پشتیبانی کردن است؛ آماده کردن بسترها، مقدمات و مؤخرات و آماده کردن همۀ اینهاست تا بتوانید بردارها را به سوی هدف حرکت دهید. این بسترها را لازم دارد؛ نیروی انسانی، پول، فیزیک، ساختار و امکانات لازم دارد. همۀ اینها را باید بسیج کنید که بتوانید در جهت هدف حرکت کنید.

و. ایجاد رقابت

- من بازهم به عنوان یک استراتژی و یک تفکر پیشرفته دارم میگویم، مقولۀ مهم دیگر این است که ما زمانی میتوانیم این کارها را انجام دهیم، که رقابت ایجاد کنیم. یعنی به طور کلی درهیچ کاری شما موفق نمیشوید مگر اینکه رقابت ایجاد کنید، حتی در ایمان. احادیث زیادی در این باره داریم. شما وقتی خیلی به خود مغرور میشوید بابت اینکه خیلی نماز شب میخوانید، عبادت میکنید، بخشش می‌کنید، به گونهای که مثلاً دیگر فکر می‌کنید خیلی آدم وارستهای هستید. در حدیث است که در این مواقع بروید به بالاتر از خودتان نگاه کنید، آنگاه است که متوجه می شوید هنوز خیلی کم دارید. وقتی هم که "خیلی کم" دارید، در واقع هیچ چیز ندارید، ناراحت هستید، و خیلی ناجور است، خیلی وضع خراب است. پس به پایینتر از خودت نگاه کن. این رقابت است. اکنون هم در کشور ما برخی فکر میکنند در مقام اول هستند، به این دلیل که هرگز نرفته اند و در مسابقه‎ ای رقابت کنند. بدون رقابت شما اصلاً پیش نمیروید. اگر شرکتی میخواهد موفق بشود، اگر کسی میخواهد آدم موفقی شود باید رقابت ایجاد کنید. با این حال رقابت دو گونه است؛ یک وقتی رقابت، رقابت جنگ و دشمنی و کشتن است. و زمانی رقابت، رقابت بازی و فهم و علم است. مثل دو نفر که با هم تنیس بازی می‌کنند، که دارند رقابت میکنند. اگر رقابت نباشد که آن بازی اصلاً معنی نمیدهد، باید شروع کنند با هم بازی کردن و در هر حال همدست هستند و پس از آن هم بروند با هم چای و قهوه بنوشند. این رقابت واقعی است نه رقابت موشک و هواپیما. بدون ایجاد رقابت شما نمیتوانید پیشرفت کنید.

پس رسیدن به هدف سه محور دارد. نخست، اتحاد ایجاد کردن، همفکری کردن، همه را در یک جهت و به سوی هدفی مشخص حرکت دادن، ایجاد انگیزه کردن، ایدئولوژی سازمان را تعریف کردن. وهمۀ اینها برمیگردد به یک مدیریت کلان، طولانی، درازمدت و با آموزش که بتوانید این بُردار را در جهت هدف فلش بزنید. حالا وقتی شما بردار سنگینی میزنید ممکن است یکی دو تا بردار کوچک هم در آن برعکس حرکت کند که این اشکال ندارد، این بردار به حرکت خود ادامه می دهد و همه چیز را با خود میبرد، مثل رودخانه است. هر چقدر هم بخواهد نرود، بردار آن را میبرد.

سپس آماده کردن بسترها و پشتیبانی کردن است، آنگاه در این پشتیبانی ایجاد رقابت است که خود این رقابت در درون آن بردار باعث میشود این حرکت فعالتر و جدیتر باشد و ایجاد حرکت کند.

وضعیت فعلی ما

ما در حال حاضر برای رسیدن به این اهداف در حال تعریف و تغییر ماموریت هستیم. تاکنون در شرکت ملی گاز همیشه فرض بر این بوده است که کار بیشتر، شبکۀ بیشتر و انشعاب بیشتر ارزشمند است. درست هم هست. اکنون نگاه ما بر این است که ببینیم چقدر دانایی افراد در جهت این اهداف بیشتر میشود. توانمند کردن اشخاص اکنون برای ما خیلی مهم است. یک نمونۀ عملی آن را من به طور مختصر می گویم؛ IGU یعنی چه؟ International Gas Union، انجمن بینالمللی گاز است که ایران نیز عضو آن است و در کمیتههای آن کسانی را داریم که باید بروند و در جلسات کمیته های IGU شرکت کنند. تا این اواخر افرادی که انتخاب می شدند برای حضور در این کمیته ها خیلی تخصصی نبودند و انتخاب آن ها خیلی واقعی نبود، ما از سال گذشته و امسال گفتیم کسانی میتوانند بروند که داناتر، آگاهتر و مسئولترند. نه اینکه مقامشان بالاتر است یا سابقهشان بیشتر است. اصلاً و ابداً. اصلاً نسل گذشته به مقام احترام میگذاشت. این نسل به دانایی احترام میگذارد، به مقام احترام میگذارد اما به جایگاه علمی و دانایی مقام نه خود مقام. ولی در نسل گذشته به خود مقام احترام میگذاشتند.

آفتاب ار ندهد گرمی و نور، او بدین گنبد گردون چه کند؟

ماه تابان به جز از خوبی و ناز، چه نماید چه پسندد چه کند؟

ماه باید آن زیبایی را داشته باشد وگرنه اگر زیبا نباشد چه ماهی است در آسمان؟ انسانی که مسئول میشود باید دانا باشد.

بنابراین سعی کردیم برای IGU کسانی را انتخاب کنیم که داناتر باشند، حداقل مسلط به زبان انگلیسی باشند، از بنده گرفته تا پایین‌ترین اشخاص، هر کس ادعا داشت و انتخاب شد باید برود امتحان بدهد. قرارداد بستیم، و از طریق مصاحبۀ کتبی و شفاهی و از یک حدی به بالا و هرکس در هر رده ای که بود به عنوان اعضای کمیته های IGU انتخاب شدند.

ضرورت اعتمادسازی و الگوی سالم بودن در مدیریت

بنابراین ذهنیتهایی که توضیح دادم، "تخصصگرا، همگذار، خلاق، احترامگذار و اخلاقمدار"، اینها آیندۀ شرکت را خواهند ساخت و شرکت را در آینده حرکت میدهند. توانمندسازی می‌کنیم و اعتمادسازی، که خیلی مهم است. قبل از اینکه بحث توانمندسازی را مطرح کنیم، لازم است بگویم دو سال است در شرکت ملی گاز بحثهای مختلف و کارهای مختلفی را با بخش های مختلف انجام میدهیم. هنوز ذهنیتش آماده نشده است چه برسد به عملیاتش، که اعتماد در سازمان باید باشد. اگر درون سازمانی اعتماد نباشد و به مسئولین بالا اعتماد نشود، سازمان نمیتواند حرکت کند. کشورهم همینطور، شرکت و خانواده هم همینطور. ایجاد اعتماد بسیار سخت است.

یک مثال می زنم، در پیش از انقلاب تحلیلی بود که نوعاً مردم ایران چه شخصیت و چه تیپ آدمهایی را دوست دارند؟ تحقیقی در این زمینه صورت گرفت و به قهوهخانهها، شهرهای بزرگ، زورخانهها و به مساجد رفتند، و البته اینها را فقط روی ایرانیهای اینجا انجام ندادند، دانشجویان و فوق لیسانسهای خارج از کشور نیز شامل این تحقیق میشدند. در پی آن به دو مطلب رسیدند؛ دیدند مردم ایران به علی بن ابیطالب(ع) خیلی اعتقاد دارند، یعنی هر کار سنگینی را میخواهند انجام دهند می‌گویند یا علی! علی(ع) کیست؟ امامی است که مردم ایران خیلی باورش دارند و به نام او قسم میخورند. کار سنگین را هم با اسم ایشان انجام میدهند. حالا در کجا بیشتر از همه ذکرعلی است؟ در دو جا؛ یکی مسجد، و یکی زورخانه! در زورخانه همهاش علی علی می‌گویند، در مسجد هم از همه بیشتر علی میگویند. حال این مسجد و این زورخانه که جایگاه به اصطلاح اصلی است چه آدمهایی را تربیت میکند، و چرا علی را مردم اینقدر دوست دارند؟ سمبل آنجا روحانی است و سمبل اینجا پهلوان است! خیلی بررسی جالبی است. در این بررسیها میبینند اتفاقاً مردم همۀ اینها را دوست ندارند؛ همۀ پهلوانها و همۀ روحانیت را هم دوست ندارند. کدامشان را دوست دارند؟ کسانی را که این دو ویژگی را دارند؛ یک، قدرتمند هستند. آن کسی که اقتدار و نفوذ معنوی دارد، ارزشمند است، باسواد است، توانمند و قدرتمند است، دیگران احترامش میکنند، واین احترام به خاطر دانش، اخلاق و تقوایش است، اینها را خیلی دوست دارند و دیگری پهلوان است، فردی که اقتدار دارد، مقتدر به علت اخلاق، ادب، دانایی. چون همینطوری که آدمها به همدیگر احترام نمیگذارند. رفتار شخصی یک روحانی، اخلاق، دانش، کردار، تقوایش و ... اینها همه باعث میشود احترام خاصی برایش قائل باشند. پهلوان هم برای آن‎ها کسی است که قوی است، زور و بازویش زیاد است، اما این توانمندی پهلوان و این توانمندی روحانی، در جهت منافع خودشان نیست. یعنی آن پهلوان برای مشکلات مردم پهلوان است نه در منافعجویی خودش و نوچههایش. افرادی داریم که برای خود و نوچههایشان به مردم ظلم کردهاند و مردم آنها را دوست ندارند چون دزد سر گردنه یا لات سر گردنه هستند، یا روحانی که از قدرت روحانی خویش در جهت منافع خود و خانواده و فامیل خودش استفاده کرده است، که اینها از چشم مردم می افتند. پس مردم آن روحانی را دوست دارند که در جهت منافع خویش چیزی نمیخواهد ولی اگر پیرزنی، پیرمردی، ضعیفی، کسی مشکل دارد زنگ میزند جایی دیگر و چون احترامش را دارند مسئله‌ای را حل میکند.

بنابراین مردم ما به کسی اعتماد میکنند که قدرتمند باشد اما در جهت منافع شخصی خودش حرکت نکند و تلاش را جهت منافع مردم حرکت دهد. این را مردم‌ دوست دارند. این یک ادبیات و فرهنگ است و در سازمان‌های ما هم اجراشدنی است. من همیشه به همکاران و مدیرانم گفته ام و خودم هم سعی کردم این طور باشم که در مرحلۀ اول باید الگوی بقیه باشیم. یعنی مدیری که الگو نباشد به او اعتماد نمیکنند، مگر میشود من بگویم خوب کار و تلاش کنید، شبانهروز کار کنید و هیچ چیزهم نخواهید، بعد خودم همه چیز بگیرم، کم کار کنم و همه چیز را برای خودم بخواهم، خانه، ماشین، ثروت، امکانات، و سایر مسائل مختلف، بعد بگویم به من اعتماد کنید. آن وقت در این زندگیهای شیشهای همه مرا میبینند، از کوچک تا بزرگ میفهمند هر کسی چه کاره است.

اعتماد مثل کاغذی است که اگر شما آن را تا بزنید، وقتی برگرداندید دیگر مثل اول نمیشود. مثل چک برگشتی است که اگر 20 سال، حساب کاری خوبی داشته باشید، کافی است یک بار چکتان برگشت بخورد، دیگر حسابتان را میبندند. انسان‌ها هم همینطورند؛ اگر مدیری الگو نباشد و تلاش نکند که برای دیگران سرمشق باشد دیگر به او اعتماد نمیکنند. وقتی بفهمند او همه چیز را دارد برای خودش برمیدارد و میبرد یا دست به هر کاری میزند تا امکاناتی برای خودش بگیرد، و از این قدرت برای منافع شخصیاش استفاده میکند، اعتماد بقیه نیز سلب میشود. حتماً نباید روحانی و پهلوان باشید . اکنون هم یک مدیر حکم پهلوان را دارد؛ باید اعتماد جامعه، کارمندانش، و اعتماد مدیران را جلب کند. اگر این ویژگیها را نداشته باشد به او اعتماد نمیکنند. و اگر این اعتماد ایجاد نشد طبیعتاً کارهای بعدی به سرعت پیش نمی‌رود. اعتماد هزینه را پایین میآورد و سرعت را بالا میبرد. بنابراین یکی از بحثهای من این است که مدیران توسعه ای، مدیرانی که میخواهند تحول ایجاد بکنند باید سرمشق و الگو باشند.

خود باوری و ایجاد انگیزه

دومین ویژگی مدیران خوب این است که باید مربی باشند. مربی کیست و یک مربی چه ویژگیای دارد؟ مربی باید اولاً با تمام وجود کارکنان را، بازیکنان را دوست داشته باشد. چون احساس انسان همچون اشعه و انرژی به اطراف پراکنده میشود. دوم اینکه در حد کلی راهنماییشان کند. یک مربی قرار نیست به اندازۀ همه دونده باشد. در یک تیم، یکی دوندۀ خوبی است، یکی دریبل قشنگ میکند، یکی دروازه بان خوبی است. مربی که نمیتواند همۀ اینها را به اندازۀ آنها بلد باشد، ولی کلیات آن را باید بداند. یک مربی باید مشوق باشد، انگیزه ایجاد کند، اعتماد به نفس بدهد، هدف تعیین کند. یعنی آن امور مهم را یک مربی باید به موقع جابه جا کند؛ یک موقع موفقیت تیم را حتماً باید بخواهد، تمام آرزویش موفقیت تیمش باشد. پس مدیر جدا از اینکه باید الگو باشد، که به او اعتماد کنند، باید مربی باشد. ما کداممان تلاش میکنیم مربیان خوبی برای همکارانمان باشیم؟ فقط خیلی از ما به فکر چیزهای دیگری هستیم که باید انجام دهیم. پس بنابراین برای اینکه فضا را برای تحول ایجاد کنید بایستی الگو باشید، مربی باشید و از همه مهمتر مشوق باشید.

مشوق بودن بحث بسیار ظریفی دارد. مثلاً فرض کنید با این همه گرفتاریهایی که شرکت گاز دارد، این همه گرفتاریهایی که کشور دارد، رئیس ‌جمهور یا رهبری مثلاً بیاید بگوید آقا وضع خیلی خراب است، ما دیگر این طور شدیم، یعنی دل همه را خالی کند، این درست نیست. باید مشوق باشد و روحیه بدهد، تشویق کند که انسان باشید، هماهنگی داشته باشید، استقامت، پیگیری وتولید کنید.

پشت قضیه ممکن است خیلی سخت باشد. من هم، اکنون بیایم کارمندان و همه را اینجا جمع کنم و دلشان را خالی کنم؛ بودجه که نداریم، نفت 39 دلار شده، مملکت دارد از بین میرود، شماها بدبخت شدید، من هم بیچاره شدم و ... همیشه مشکلات وجود دارد، باید مثل پیغمبر بود. پیغمبر چه کار میکرد؟ در اوج سختی به یارانش دلداری میداد و مشوق آنها بود، تلاش میکرد و موفق هم شد. ما هم به عنوان یک مدیر نباید مشکلات را فرافکنی کنیم. باید آنها را در خودمان هضم کرده و راهحل پیدا کنیم و برای کارکنان خود مشوق باشیم.

اهمیت نیروی انسانی در صنعت گاز کشور

مقوله نیروی انسانی بحثی بسیار اساسی است. من فکر میکنم مهمترین بحث شرکت ملی گاز و مهمترین بحث شرکتها بحث نیروی انسانی آنهاست. البته این را همه میگویند و هر کس که میخواهد ادعای فضل کند میگوید آقا مهمترین منابع ما منابع انسانی است، اما من شخصاً اعتراف می‌کنم که واقعیت این است که هنوز به منابع انسانی نرسیده ایم چون ساختار مشکل دارد. من آن چیزی را که در ذهنم است میگویم، نه اینکه کارکنان شریف شرکت ملی گاز اکنون ناراحت ‌یا دلخورند یا خوب کار نمیکنند، نه، نیروهای شرکت ملی گاز از بهترین نیروهای کشور هستند. پرانگیزهترین و صالحترین افراد را ما در شرکت ملی گاز داریم. من از 30 سال پیش که وارد شرکت ملی گاز شدم همیشه و در همه جا گفته ام شرکت گازیها همه خوب‌ هستند، بعضیها خوب‌ترند اما آن چیزی را که در شأن شرکت ملی گاز است هنوز نتوانستیم پیاده کنیم. وقتی شرکت گازیها دارند 70 درصد سبد انرژی را در کشور تأمین میکنند، در شأنشان نیست که بیایند مثلاً تابع استخدام کشوری بشوند. در مجلس گاهی قانون میگذارند که نفت و گاز را تابع استخدام کشوری کنیم، این به دلیل نداشتن درک درست از شرکت ملی گاز است. حالا من نمی‌خواهم بگویم که مهمترین اصل در به اصطلاح انگیزۀ کارکنان مسائل مادی است گرچه بی‌تأثیر هم نیست. ما واقعاً در بعضی جاها شرمندۀ همکارانمان بودیم. نتوانستیم متناسب با شأن آنها حرکت کنیم و در حد تلاش‌هایی که شد برایشان امکانات فراهم کنیم. اکنون افراد بسیاری در پالایشگاههای ما هستند که واقعاً نتوانستیم متناسب با شأن آنها خوابگاه ها را درست کنیم و آنجا بستر آماده کنیم.

در قدیم یک پالایشگاه آبادان ساخته شد و در کنار آن یک شهر مجهز هم آماده شد. اما هنوز نتوانسته ایم در عسلویه یا در جم، آن چیزی را که واقعاً لایق همکاران ماست، که به مدت 30 سال می رود و با خانواده اش آنجا زندگی می کند، آماده کنیم. مثلاً فردی میخواهد مهندس پالایشگاه بشود، چگونه میتواند آنجا تا 30 سال زندگی کند، در صورتی که ما هنوز نتوانسته ایم شرایط ایده آل را آماده کنیم.

شایسته سالاری؛ عامل پیشرفت و انسجام

اکنون شرکت ملی گاز تقریباً در شرایطی قرار گرفته است که خیلی از همکاران من که سالها تواناییهای خودشان را نشان دادند توانستند به عنوان نیروهای برتر شناخته شوند و در حال حاضر انتخاب شده اند و ما به آن میگوییم شایسته سالاری و یکی از ویژگیهای فعلی، وظایف و مسئولیتهای افراد این است که شما نمیتوانید جایی را پیدا کنید - به ندرت میشود پیدا کرد- که کسی بهتر از او آنجا باشد. یعنی هر کسی در جای خودش نشسته است. میگویند شرکت ملی گاز یک مجموعۀ منسجم، درهم تنیده، همجهت، همفکر و پرتلاش است و بهترین اشخاص در بهترین جاها نشستهاند، که این خیلی مهم است. اگر شما می‎بینید اکنون در اوج زمستان شرکت ملی گاز میتواند بدون نگرانی وظیفۀ خود را انجام دهد به دلیل آدمهای شایستهای است که سر جای خودشان نشستهاند. از پالایشگاهی گرفته تا شرکت انتقالی و تا شرکت گازرسانی، تا مدیران و کارکنان. نمیتوانم بگویم صد درصد ولی بیش از آن چیزی که دیگران انتظار دارند هر کسی در جای خودش نشسته است و آن هم به خاطر این بوده که نگاه، نگاه سیاسی نبوده است.

ظلمی که فقط در یک مقطع به شرکت ملی گاز شد، آن بود که در شرکت گازی که همیشه انتخاب نیروها طی فرآیندی مبتنی بر تخصصگرایی، انسانگرایی و شایسته سالاری بود، در یک مقطع تاریخی پیش از این دوره، سیاست وارد شرکت ملی گاز شد و بلایی سر این شرکت آورد که سالها طول میکشد تا به حالت اول برگردد آن هم به خاطر اینکه افراد سیاسی را جایگزین افراد تخصصی کردند و این مسئله لطمۀ روحی و روانی بسیاری به کارکنان وارد کرد. برای مثال " آقای رمضانی " مدیر بینالملل کنونی ما بلاسمت بود، "آقای ثمری" مدیر عملیات ما بلاسمت بود و خودش را بازنشسته کرد. " آقای حسینی " مدیر منابع انسانی بلاسمت شد و خود را بازنشسته کرد. " آقای امام" مدیر عامل شرکت انتقال بیکار بود. "آقای غروی" معاون شرکت ملی گاز بلاسمت بود. بهترین نیروهای باسابقه و باتجربه را کنار گذاشته بودند، چون آنها پایبند به اصول بوده و با تخصص و توانمند بودند، و در عوض کسانی بر سر کارهای مهم بودند که نه تجربۀ کار داشتند و نه دانش کار، که اگرچه اشخاص خوبی بودند ولی جایگاهشان آن نبود. خدا شاهد است زمانی که آمدم و مسئولیت را بر عهده گرفتم شخصی بود که در ردۀ بالای این شرکت کار میکرد و ایشان را بر اساس بعد سیاسی گذاشته بودند و فردی با چند رده پایین تر را به یاد دارم که در اتاق من گریه میکرد و میگفت من واقعاً شرمندهام و نمیدانم چه کار کنم، مسئولش کرده بودند و شرایط کار را نمیدانست، بار سنگینی بوده و نمیتوانست از عهده اش برآید، آدم خیلی خوبی هم بود. دلم برایش میسوخت و فکر می کردم چه کارش بکنم! نمیخواهم بگویم آدمهایی بدی بودند، ولی آدمی که در جایگاه خودش ننشسته است و مسئولیتها فقط بر اساس مسائل سیاسی باشد، این ظلم بر جامعه است.

ولی ما با وزیر محترم نفت، جناب آقای زنگنه، شرطی برای انتصاب افراد داشتیم. و آن این بود که گفتم آقا بحث نیروهای انسانی چگونه است؟ گفت به من مربوط نیست و به خودت مربوط است، و هیچ دخالت نکرد که چه کسی را کجا بگذاریم. واقعاً به قولش عمل کرد و کاملاً دست مرا در انتخاب نیروها باز گذاشت. در حالی که قبلاً مدیرعامل اینجا میگفت اختیار در دست من نیست، من تحت فشارم و از بالا به من میگویند چه کار کنم. ولی ایشان - مهندس زنگنه - میگوید تصمیم با خودتان است و همه میدانند من تصمیم مشورتی میگیرم، از ده نفرمیپرسم فلان کس را کجا میخواهم بگذارم و بهترین آدمها را میآورم بالا. از بهترین منابع انسانی استفاده میکنم، همینطور تحقیق میکنم تا بهترین آدم را در فلان جا بگذارم. اکنون میبینید شرکت دارد به راحتی و با نرمی کار میکند چون شایسته سالاری مهم است.

من در کتاب «20 سال با گاز» از آقایان سؤال میکنم که آقا در زمان جنگ عدهای شهید می‌شدند، عدهای مجروح میشدند، عدهای هم با انگیزه در ادارات کار میکردند و میگفتند ما که نمیتوانیم برویم شهید شویم، ما که نمیرویم مجروح شویم، پس بگذار درست کار کنیم. من از اینها می‌پرسم بعد از جنگ چه چیزی باعث انگیزۀ همکاران شما بود که خوب کار کنند؟ میدانید جواب بسیاری از آنها چه بود؟ اینکه ما سعی می‌کردیم بهترین آدمها را سر جایشان بگذاریم، همان شایسته سالاری. وقتی کسی میدید رئیس او واقعاً رئیس است احساس خشنودی داشت و میدانست که او واقعاً از خودش بالاتر است.

شما وقتی شایستهسالاری نمیکنید ضدانگیزه ایجاد میکنید. یعنی در واقع اگر چیزی ندارید به کارمندتان بدهید همین است که احساس میکند مدیرش، رئیسش از خودش بیشتر است، از خودش سرتر است، عدالت نسبی رعایت شده است، جایگزینی درست انجام شده است، نفس راحتی میکشد و مقداری راحتتر میشود. و من معتقدم بیش از 40، 50 درصد پیشرفت یک کشور و یک سازمان این است که افراد سر جای خودشان باشند. اصلاً فشار و ایستایی کم میشود و سازمان خیلی نرم حرکت میکند.

انگیزۀ نگارش و چگونگی تألیف کتاب « 20 سال با گاز»

داستان نگارش این کتاب این بود که در نظام و سیستمهای دولتی، بحثی پیش آمده بود که یک سری مافیا در نفت وجود دارد و این مدیران نفت همگی مافیا هستند. من چون با مدیران عامل شرکت ملی گاز کار کرده بودم، و خودم حالا جای یکی از آنها نشستهام، میدیدم این‎ها زندگی خیلی معمولی دارند و حتی از معمولی هم پایینتر. گاهی مثلاً بعضی کارمندان را میبینید که کارهایی میکنند که درآمدشان خیلی بیشتر از مدیرعامل است حتی در زندگی شخصیشان. گفتم خدایا این مافیاها چه کسانی هستند؟ اصلاً این مافیا چیست؟ من که نمیفهمم! از قضای روزگار مطابق دستوری که به این مدیر دادند و من مدیر گازرسانی بودم، اما در دولت قبل استنباط بر این بود که دیگر مدیر گازرسانی نباشم بهتر است و فضای مناسبی برای بنده به وجود آمد که به این کار و نگارش کتاب بپردازم.

مدیرعامل شرکت هم اینجا با توجه به شناختی که از همدیگر داشتیم ترجیح دادند که من مدیر گازرسانی نباشم و مدیر بازرگانی باشم. انعکاس مدیر بازرگانی در مقامات سیاسی، استان و استانداریها و در مجموع تنشهایش کمتر و بیشتر تخصصیتر است. لذا فرصتی پیدا کردم و این سؤال هم در ذهنم بود. مدیران عامل سابق شرکت ملی گاز از سال 1364 و دورۀ آقای جراحی شروع می شد و تا 1384که آقای ملاکی بود، تقریباً 20 سال، که من همۀ اینها را میشناختم. رفتم با ایشان صحبت کردم که اگر ممکن است مصاحبهای با هم داشته باشیم و تجربۀ تاریخی و به اصطلاح با هم تاریخ شفاهی داشته باشیم که دیگران هم از تجربۀ شما استفاده کنند. ابتدا زیر بار نمیرفتند و میگفتند نه و برای چه؟ فضا هم خیلی فضای تنگ و عبوس و سختی بود، می گفتند ما از کجا بفهمیم اصلاً اگر راست بگوییم چاپ میشود و اگر چاپ هم بشود از کجا معلوم فردا یقۀ ما را نگیرند؟

و چنین داستانهایی بود. اما با صحبتهای مفصلی که با آقایان داشتم و اعتمادی که به من داشتند، حاضر شدند مصاحبه کنند. با بعضی از آنها 8 ، 10 ، و 12 بار مصاحبه شده است، ویرایش، قطع، حذف و اضافه شده است، حتی در بعضی از اینها مثلاً یک بار اتفاقی را در یک تاریخ میگفتند بعد یک تاریخ دیگر و باز در تاریخ دیگری، سپس تاریخها با هم عوض میشد. من همۀ اینها را برش زدم و به آن سیر تاریخی دادم. یعنی بعضیها را جلو آوردم، بعضیها را عقب بردم، بعد چاپ کردم، و در مجموع 5 سال طول کشید. و شاید این کتاب جزو نادر کتابهایی است که در تاریخ مدیریت نوشته شده است، قطعاً نداریم. فقط یک تاریخ شفاهی گاز داریم که یکی از همکاران ما از طریق روابط عمومی تهیه کرده بودند که خیلی هم چیز خوبی است. ولی این که مصاحبه با مدیران عامل سابق شرکت ملی گاز و بعد هم چند تا از کسانی که دقیقاً با این مدیرعاملها در سه لایۀ مهندسی و بازرسی کار کرده بودند، و دو تن از کارکنان صنعت نفت و گاز که در مجلس بودند، و آقای دکتر نیلی که یک اقتصاددان است مصاحبه شده است و 5 سال هم طول کشید تا این کتاب جمعآوری شد و به عنوان اولین کتاب مستند شرکت ملی گاز برای فروش آماده شد. در آن زمان اجازۀ چاپ از ارشاد اسلامی گرفته شد، اما حراست شرکت ملی گاز اجازۀ توزیع آن را نداد به این دلیل که گفتند همین که شما سؤال کردید مافیا کیست و مافیا چیست، این خیلی سؤال سختی بوده است و نباید این سؤال را میکردید. ما هم شکر خدا مشکل خاصی نداشتیم. سال 1390 بود، کتاب تقریباً تمام شد و خیلی از مدیران، خیلی از مسئولین، خیلی از آقایان اینها را میخریدند و به عنوان هدیه به دیگران می‌دادند، و انتشارات هم ضرر نکرد و توانست هزینۀ چاپ و زحمات خود را دربیاورد. یک سی دی هم همراهش بود که کار خیلی خوبی در شرکت گاز بود و من خودم خیلی راضی هستم که توانستم آن را در مدت 5 سال آماده کنم.

در تألیف آن کتاب مطالب را خودم ضبط میکردم، خودم گوش میدادم، گفت و گوها را در وقت تعطیلاتم در منزل پیاده میکرده و سپس آنها را ویرایش می‌کردم. بعد مطالب را میدادم خودشان نگاه میکردند، و پس از آن هم میدادم ویرایشگر بیرون و آنها را ویرایش میکرد. این یک کار شخصی بود، یعنی انگیزۀ من برای انجام دادن این کار بر اساس علاقۀ شخصی بود، که این همان کوک چهارم است که فقط برای دل است. و تجربۀ خوبی بود و من فکر میکنم غنای این کاری که اکنون روابط عمومی دارد انجام میدهد، بیشتر از آن کتاب خواهد بود و ان‌شاءا... دومین گام در این راه است که من فکر میکنم گام موفق و مؤثری خواهد بود.

آفت فراموش کردن و بی توجهی به تجربیات گذشته

فکر میکنم یکی از چیزهایی که در کشور ما و بهخصوص در شرکت ملی گاز بسیار نادیده گرفته میشود این است که ما اولاً، تجربۀ دیگران را فراموش میکنیم، دوم اینکه تاریخ را فراموش میکنیم و تاریخ را دوباره خودمان تکرار و تجربه میکنیم. و سوم اینکه از تجربۀ دیگران استفاده نمیکنیم چون فراموشش میکنیم. بنده اکنون به عنوان مدیرعامل، بعضی مواقع کتاب خودم را میخوانم که ببینم مدیرعامل قبلی در این مورد چه فکر میکرده است. خودم ضبطش کردم، خودم پیادهاش کردم، خودم چاپش کردم ولی باز هم بعضی مواقع به آن مراجعه میکنم، فراموش شده است که دیگران چه کار کرده‌اند.

و فکر میکنم این کاری که خوشبختانه به مناسبت پنجاهمین سال دارد آماده میشود باید ما آن را بشکافیم، نه فقط به صرف اینکه یک مصاحبه باشد و یا بقیه یک چیزهایی را مثلاً یک دفعه بخواهند دو ساعت گوش دهند. بلکه قطعاً ما این را باید تجزیه کنیم، موضوعی و تکه تکهاش کنیم، در جاهای دیگر کسانی را که تازه استخدام میشوند آموزش دهیم. بفهمند مدیر پژوهش چه فکر میکند، مدیر مهندسی چه فکر میکند، چه اتفاقاتی در این کشور افتاده است، بفهمند که در زمان جنگ 24 ساعت کار میکردند و اضافهکار و پاداش هم نمیگرفتند. با دلشان کار میکردند که این شرکت را به اینجا رساندند. بفهمند که مثلاً با یک ماشین لندرور دست دوم، 200 کیلومتر را میآمدند تا برسند به مرکز استان. بدانند که شهرها را بدون نیروی کافی اداره میکردیم، در طول 24 ساعت فقط یک نفر نیرو در آنجا میگذاشتیم که یک نفربه تنهایی یک شهر را اداره کند، یعنی این فرآیند خیلی سخت بوده است. من همیشه چیزی در ذهنم هست، شاعر میگوید:

کجا شهد است این آبی که در هر خوشۀ شیرین انگور است

که این اشک است، اشک باغبان پیر رنجور است

چنین آسان ننوشیدش، چنین آسان مگیریدش.

در شرکت ملی گاز کارهای سنگینی انجام شده است، انسانهای بسیاری شبانهروز زحمت کشیدند، تلاش کرده و ازخودگذشتگی کردند تا شرکت به اینجا رسیده است.

احترام به نیروی انسانی

به طور کلی در هر زمانی که در مجموع تصمیمی را میگیریم، بعد که نتیجۀ آن تصمیم را میبینیم خیلی خوشحال میشویم. هرگاه که مشکلی را نمیتوانیم حل کنیم یا به نتیجه نمیرسد آدم متأسف میشود. دربارۀ یکی از این تصمیمات خاطرۀ خیلی جالبی پیش آمد که شنیدنش خالی از لطف نیست.

ما میخواستیم در اصفهان نظام مشارکت را پیاده کنیم. ایزو 9000 هم گرفته بودیم. یک نکتۀ ظریفی واقعاً وجود داشت دربارۀ آقای " دکتر محمدعلی طوسی" که خداوند ایشان را رحمت کند، بسیار استاد متبحری بودند. شاید خیلی از دکترهای ایران شاگرد ایشان هستند، یعنی تز دکترای خود را با ایشان گذراندهاند. من به دلایلی ایشان را در حکم مشاور مدیریتی اصفهان جذب کرده بودم که سهشنبهها بعدازظهر فقط بیایند اصفهان به خاطر کارکنان شرکت ملی گاز و نظام مشارکت را آموزش دهند که ما بعد بتوانیم نظام مشارکت را پیاده کنیم. این گذشت تا در آخرین جلسه که تصمیم گرفتیم خانمهای همکاران را دعوت کنیم و ایشان برای خانمها سخنرانی کنند. البته خانمهای همکاران اصفهان نه، مثلاً سمیرم، کاشان، فریدونشهر، شهرهای استان و اطراف استان. حقیقتش تردید داشتیم که خانمها بیایند سخنرانی آقای طوسی را گوش دهند. به علت اینکه آبرویمان هم نرود، گفتیم در ساعت 3 بعدازظهر همۀ همکاران اداره هم بروند آنجا بنشینند. به مدیران هم گفتیم حتماً خانم‌هایتان را بیاورید که سالن خالی نباشد و یکی دو ردیف پر شود. سالن بزرگی هم در بیرون از شرکت گاز گرفته بودیم، چون در داخل شرکت سالن نداشتیم. در آن جلسه، نه تنها تمام سالن پر شد، بلکه در راهروها و کف سالن و اینها هم نشسته بودند.

شاید اغراق نباشد اگر بگویم حدود یک ساعت و نیم خانمها متأثر شده و گریه میکردند. چون آقای دکتر محمدعلی طوسی، استاد مدیریت دانشگاه، به شیوۀ دلنشین و مؤثری به این خانمها میگفت که شوهر شما بسیار انسان برجستهای است، رعایتشان کنید، و شرکت گاز مهم است و کسانی که در آن کار میکنند نیز مهم هستند و شما باید پشتیبان این کار مهم باشید.

چقدر ظریف است! و من آن روز از گفتههای ایشان بسیار لذت بردم. وقتی بهترین شخص را برای بهترین کار، یعنی نظام مشارکت، انتخاب میکنی، کانون آن خانواده تا عمر دارد آن سخنرانی را فراموش نمیکند، با درک اینکه چقدر نقش همسرش مهم است. یکی از آن چیزهای خوبی که من احساس میکنم شاید خیلی لطیف و حساس است، همین موضوع بود. شاید مربوط به پروژه و انشعاب و شبکه و پالایشگاه هم نیست، اما به نظر من همین که سالها این خانم برای شوهرش احترام قائل شود که آقای دکتر محمدعلی طوسی چنین گفته است که شوهر شما مهم است چون در شرکت گاز کار میکند، و فرزند شما هم مهم است رعایت ادبش را بکنید، ارزشمند است. آقای محمدعلی طوسی چنین شخصیتی داشت.

به هر صورت من فکر میکنم ظرافتهای نیروی انسانی، رعایت احترام نیروی انسانی و ارزش قائل شدن به نیروی انسانی، و انسانها را با آن ویژگیهای تخصصی و احترام گذار و اخلاقمدار تربیت کردن، این پتانسیلها در شرکت ملی گاز وجود دارد که یک برند بینالمللی باشد، یک شرکت برتر باشد و بتواند در جهت اهدافش منسجم حرکت بکند و ما خوشبختانه این پتانسیل را داریم. نیروهای بسیار خوب و فهمیده ای در پالایشگاهها، در خطوط انتقال، در شرکت گاز استانی، در ستاد، پژوهش، مهندسی، واحدهای مختلف، اداری و مالی داریم که واقعاً برجستگی خاصی دارند. و صمیمانه معتقدم که کارکنان شرکت ملی گاز شخصاً باید هر جایی که هستند نمونه و الگو باشند.

ارزش کار ما و لزوم توجه به وظایف شغلی

- به نظر من شرکت ملی گاز امروز نه تنها در ایران به عنوان یکی از بزرگترین ، مهمترین و حساسترین شرکتهای کشور مطرح خواهد بود، بلکه در تمامی دنیا نیز اینچنین خواهد شد، گاز در قرن 21 جایگاه خاصی دارد.

بنابراین همین که آدم در شرکتی کار کند که اهمیت بینالمللی دارد و قرن بیست و یکم را قرن گاز بنامند و در ایران نیز 70 درصد سبد انرژی را دارد، و هم اینکه کاری است که در عین حال که برای کشور منافع مالی میآورد، در جهت سلامتی مردم هم تلاش میکند. برای یک نفر فرصت بزرگی به وجود میآید که در طول خدمت و در طول زندگیاش میتواند در چنین شرکتی کار کند، خود این فینفسه ارزشمند است. فکر میکنم اینکه میگویند « لَئِنْ شَکرْتُمْ لَاَزیدَنَّکمْ»[5] برای اینکه شکر کنیم این نعمت بزرگ را که خداوند به ما داده است؛ مهمترین اصلی را که ما باید در نظر بگیریم این است که واقعاً با تمام وجودمان به کاری که به ما واگذار میشود توجه کنیم. توجه کردن و اهمیت دادن به شغل و وظیفه، باعث میشود که غنای شغل به وجود بیاید. این هم مهم نیست که مدیر من، رئیس من توجه میکند یا نمیکند. گاهی کسی به بهانۀ کوچکی، آن توجه و حساسیت و علاقهمندی برای انجام دادن کارش را از دست میدهد. من همیشه در عین حالی که مورد لطف و گاه مورد بیلطفی قرار میگرفتم، موارد بسیاری وجود داشت که مورد بیلطفی قرار میگرفتم، نمونهاش همین تاریخی که عرض کردم. ولی همیشه نسبت به مدیران و کارکنانم مشوق بودم. همیشه میگفتم هزار دلیل برای کار نکردن وجود دارد ولی باید یک دلیل برای کار کردن پیدا کنیم. چون همین کار کردن، اهمیت دادن و کار را به بهترین نحو انجام دادن مایۀ رشد و بالندگی است و زندگی یعنی همین. زندگی یک فرآیند است، شدن است. زندگی فقط آینده نیست، جریان است؛ لحظه لحظۀ اکنون ما همان زندگی است.

آن لحظهای که شما تصمیم میگیرید چیزی یاد بگیرید، لذت بردید. آن لحظهای که تصمیم میگیرید کارتان را بهترانجام بدهید لذت میبرید. چرا چیزی را که میشود به لذت تبدیل کرد به نفرت تبدیل کنیم؟ چرا وقتی میشود کاری را به بهترین نحو انجام داد، سرسری انجامش بدهیم؟

به نظر من اگر کسی تصویر محکمی از خودش داشته باشد به عنوان کسی که خداوند توفیقی به او داده است که در جایی کار کند که نقش مهمی در جامعهاش دارد، این شخص اصلاً حق ندارد به وظیفهاش بیتوجهی کند و باید با تمام وجود به شغلش احترام بگذارد.

ارزش توجه ،علاقه و تعهد به کار و عشق به کار در شرکت گاز

حقیقتاً این را باور دارم که اگر زمانی چرخۀ تاریخ برمیگشت و دوباره حق انتخاب به من میدادند که شغلی انتخاب کنم، فکر میکنم همچنان شرکت ملی گاز را انتخاب میکردم. چون به هیچ عنوان افسوس گذشته را نمیخورم و به یاد ندارم که افسوس خورده باشم، چرا که گذشته، گذشت. در تمامی احوال حس میکنم که من و همۀ مدیران و کارکنان شرکت ملی گاز عمرشان را بیهوده تلف نکردهاند، و این عمری که میگذرد در جهت رفاه مردم، منافع مملکت و آسایش مردم در سالیان دراز خواهد بود. و باید خداوند را شکر کرد که چنین توفیقی نصیب ما شده و واقعاً هم هیچ دلیلی جز توفیق و اقبال نداشته است. فکر میکنم خداوند فرصت خیلی خوبی به ما کارکنان شرکت ملی گاز داده و شانس بسیار بزرگ دیگری نیز داده و اینکه در زمان پس از انقلاب توانستهایم مسئولیتهای خاصی را در این چند سال بپذیریم. در اصل ما نسلی بودیم که به ما نسل تکلیفی میگویند، یعنی به محض اینکه اسم تکلیف میآمد، کم میآوردیم. بدون اغراق میگویم، خود من هیچ سمتی را نپذیرفتم مگر اینکه به اجبار به من گفتند بپذیر، حتی همین سمتی را که اکنون دارم. همیشه در چنین شرایطی تعدادی داوطلب و در کل کسان دیگری را معرفی کردم، و بعد از بررسی دوباره به خودم واگذار کردند. بعضی از افراد برای به دست آوردن موقعیت و مقام و امکانات بسیار حریص هستند، در صورتی که اینها دست من و شما نیست و مهم این است که تعهد داشته باشیم و کارمان را خوب انجام دهیم؛ فرصتها به خودی خود پیش میآیند .

واقعاً در این مدت سی و چند سالی که در شرکت ملی گاز بودم به کسی وابسته نبودم، جز اینکه کار، تلاش، توجه و تعهد خودم بوده و با تمام وجودم سعی کردم وظایفی را که به من محول شده تا آنجایی که به من مربوط است و در توان دارم، درست انجام دهم. اکنون شما میبینید مثلاً فردی که 30 سال قبل به شرکت ملی گاز آمده، طی یک فرایند مناسب و شایسته به بالاترین مقام شرکت میرسد. پس هم شدنی است و هم بنده باورم بر این است که چیزی نیست جز اینکه؛ نخست تعهد به کار داشته باشید و دوم این که دنبال مقام نروید. در واقع این چندان مهم نیست که شما را کجا میگذارند که کار کنید و چه کاری را میگویند که انجام دهید، مهم این است که شما تعهد کاری و اخلاقی داشته باشید و به کار خود توجه کنید. من این توجه را بسیار جدی میدانم. یعنی «اصل زندگی، که انسان از خداوند تبعیت کند یا نکند، دو چیز است؛ یا غفلت است یا توجه. » از این دو حال خارج نیست. شما یا درغفلتی یا در توجهی. اگر در توجه به درس هستی، درس را خوب یاد میگیری و اگر سر کلاس غافلی، یاد نمیگیری.

بنده اعتقاد دارم اگر کسی کاری را دوست ندارد که انجام دهد، آنچه او ضرر میکند بیشتر از ضرری است که شرکت خواهد کرد. او عمرش را از دست میدهد، ولی شرکت مثلاً یک حقوقی را از دست میدهد. پس اگر به هر دلیل به کاری علاقه نداریم، بدون شک لازم است دنبال کار دیگری برویم که به آن علاقهمندیم و حتماً هم پیدا خواهد شد. بدون علاقه به کاری دست زدن، زندگی را از دست دادن است. یک بار بیشتر زندگی نمیکنیم و این یک بار باید از آن لذت ببریم. لذت زندگی هم در توجه به کار مفید است. بنده بسیار خوشحال هستم که عمرم و زندگی کاریام در شرکت ملی گاز طی شد. هرگز افسوس گذشته را نمیخورم و همیشه به گذشته و به کارم افتخار میکنم. چه در زمان جنگ و چه در زمان بازسازی، شاهد شهادت خیلی از دوستان بودم. هم در زمانی که دیدهبان توپخانه بودم، هم در زمانی که فرمانده گروهان بودم، هم در زمانی که در پالایشگاه بیدبلند بودم، کسانی را می دیدم که از خوزستان و از جاهای دیگر به جبهه میرفتند و شهید میشدند. اما در تمام اینها لذتی بود و آن لذت توجه به زندگی، توجه به کار و توجه به اعتقاد بود.

بسیار مهم است که قضایا را ساده نگیریم و سعی کنیم به زندگی توجه داشته باشیم. توجه به هر چیزی، حتی غذا خوردن مهم است. بدون توجه زندگی معنا ندارد بهخصوص توجه به کار. و من خدا را سپاس میگویم که در دورانی زندگی کردم که اهل تکلیف بودیم و نیز در جایی کار کردم که در آن منافع ملی بوده است. و در فرایند کاری خودم، بدون شک اگر به عقب بازگردم، دوباره شرکت ملی گاز را انتخاب میکنم. و حتی چنانچه قرار باشد کار دیگری را انجام دهم، باز معتقد هستم همین کارهایم را انجام خواهم داد، زیرا به هر جایی که رفتم، تمام تلاشم بر این بود که اتحادی به وجود آورم، با آرامش کار کنم، در سازمان تنش ایجاد نکنم و حتی تنشهای ایجاد شده را نیز تا حد امکان از میان بردارم و در جهت اهداف و به صورت مشارکتی حرکت بکنم. در شرکت گاز کسانی که با من کار کردهاند متوجه شیوۀ کار بنده هستند و به نظر من این راه موفقیت است.

گرچه عقلت هست با عقل دگر یار باش و مشورت کن ای پسر

با دو عقلی از بلاها وارهی پای خود براوج گردونها نهی

مشورت کن با گروه صالحان بر پیمبر امر شاور هم بدان

کین خردها چون مصابیح انورست بیست مصباح ازیکی روشنترست

اگر کسی به نظام مشارکت و به اندیشههای دیگران باور داشته باشد و به اندیشههای بشری احترام بگذارد، میتواند موفق شود. همین کاری را که انسان در آرامش انجام میدهد و اثری را که بدون فشار میگذارد، بسیار بیشتر از آن است که کار را با استرس و با فشار انجام دهد. این بی فایده است.

خیلی لذتبخش است. این شخص با تمام سادگی میخواست تشکهای ما را ببرد که پدرش خوب پنبه بزند چون من کاری برایش انجام داده بودم. اینها را نباید کوچک شمرد، این نشانۀ انسانیت و زیبایی است.

کار مردان روشنی و گرمی است

- بنده فکر میکنم شرکت ملی گاز همۀ کارهایش، هم روشنی و هم گرمی بوده است. ما توانستیم در مدت این 30 سال به بیش از 20 میلیون خانوار، یعنی حدود 70 میلیون نفر گرما و روشنایی بدهیم. میدانید که نیروگاهها بدون گاز مشکل پیدا میکنند. در جاهایی که گاهی اوقات برق قطع میشود، گاز جایگزین آن میشود. بنابراین من به کارکنان گاز تبریک میگویم، چون کار مردان روشنی و گرمی است. همۀ کارهای ما در جهت رفاه مردم، امنیت انرژی، حفظ محیط زیست و بالا بردن ثروت ملی بوده و همۀ اینها ارزشمند است. و واقعاً نمیشود این فرایند را یک حادثه تلقی کرد.

عشق و احساس تکلیف محرک موفقیت و حرکت

معتقدم که یک ناپیداهایی در شرکت ملی گاز ایران بوده که باعث موفقیت شرکت ملی گاز است. نقش ناپیداها، همان انگیزه است. آن عشقی است که در وجود کارکنان شرکت هست. در عرفان به آن عشق، در مدیریت انگیزه و در فیزیک جاذبه می گویند و اگر نباشد، هیچ چیزی حرکت نمیکند. این یعنی آن کوک چهارم ! بحث عشق در کار، بسیار زندگی لذتبخشی میتواند برای فرد ایجاد کند. کارکنان شرکت ملی گاز و کسانی که بعدها به اینجا میآیند اگر می خواهند موفق شوند باید سعی کنند به کار خود عشق بورزند.

عشق کار نازکان نرم نیست عشق کار پهلوان است ای پسر

ترجمانی منش محتاج نیست عشق خود را ترجمان است ای پسر

عشق ساید کوه را مانند ریگ عشق جوشد بحر را مانند دیگ

این کاری که در شرکت ملی گاز انجام شد و میشود و میتواند عامل موفقیت آن در آینده و به عنوان مزیت رقابتی در جهان آینده شود، احتیاج به نیروهای عاشق و علاقهمند و متخصص دارد. و حرکت از عشق شروع میشود. یعنی ما فراموش نکنیم که در شرکت ملی گاز همکاران ما زیر بمباران پالایشگاه را بازسازی میکردند. زمانی در پالایشگاه بیدبلند بودیم، وقتی که می خواستند این برجها را بلند کنند و سر جای خودش بگذارند، باید چند «کرین با بوم بلند»، برج به این بلندی را می گرفت و یک «ریگربند»[6] ( که در زمان جنگ کم بود و4 تایی در وزارت نفت بود که از خارک برای ما آمد) باید با دستها و نشانههایی خاص به کرینها علامت داده شود، مثلاً کمی این ببرد بالا و کمی آن بیاید پایین، تا این برج به این بلندی، درست زمانی بیاید در جای خودش بنشیند و اگر یک مقدار نوسان و ثقل این برج به هم بخورد، میتواند حتی کرین را هم بزند و بیفتد ! یکی از بچهها در بالا داشت به این کرینها علامت میداد که نصب انجام شود. در آن وقت هواپیمای عراقی آمد ، آژیر قرمز به صدا درآمد و بحران ایجاد کرده و بمباران کردند، در صورتی که همۀ کسانی که آنجا بودند بدون اینکه تکانی بخورند به کار خودشان ادامه دادند و این نشانه ی عشق به کار بود.

به یاد دارم یک بار در تهران کار داشتیم و شاید دو روز یا یک روز و نصفی طول کشید که با ماشین به تهران برسیم ! جلسه ای بود برای بازسازی و پدافند عامل و پدافند غیرعامل و...شبانه روز کار... و من ساعت 4 صبح به تهران رسیدم و کلید انداختم و رفتم داخل منزل که بخوابم، هنوزهم خانواده را به خوزستان نبرده بودم و آنها در آپادانا بودند و به هر حال در تهران هم وضعیت قرمز و سفید میشد و بمباران بود. من رفتم داخل منزل که کمی بخوابم تا هوا روشن شود و بیایم اداره. کمی بعد زنگ زدند و وقتی در را باز کردم دیدم معاون تهران پشت در است. ایشان گفت دیروز که شما در راه بودید پالایشگاه بمباران شده و باید الان برگردید و بلیت هم برای شما گرفتم. ساعت 5 صبح همان روز، بدون اینکه خانواده را ببینم، دوباره به بیدبلند برگشتم!

نه ناراحت بودیم و نه از کسی طلبکار بودیم. همیشه خودمان را مدیون نظام و انقلاب میدانستیم، خودمان را بدهکار و مکلف میدانستیم. لذت هم بردیم. من میگویم کاری که انسان با عشق انجام دهد از آن لذت میبرد و در هر زمینهای وقتی عشق باشد آن حظ را اول خود فرد میبرد.

یادی از گذشتگان

در پایان جا دارد از مدیران و مسئولینی که بازنشسته هستند و یا مرحوم شده‎اند، تلاش کردند و یقین دارم اجر بسیاری خواهند برد، یادی بکنیم. از آقای نراقی، مدیر عامل شرکت ملی گاز- از آقای کراچیان، مدیرعامل شرکت ملی گاز، مرحوم آقای روشنایی، مدیر مهندسی شرکت ملی گاز، آقای مستوفی، مدیر مهندسی شرکت ملی گاز و همه کسانی که اکنون بنده در ذهنم نیست. آرزو دارم خداوند همگی آن عزیزان را رحمت کند و انشاا... خداوند به همۀ همکاران فعلی من و کسانی که در آینده همکار خوب شرکت ملی گاز ایران خواهند شد، توفیق دهد.

[1] .نهج الفصاحه.حدیث نبوی. ش571

2.سوره مبارکۀ الشرح. آیۀ 6

[2] واحد پالایشگاهی

[3] گواهینامۀ سیستم مدیریت یکپارچه. گواهینامۀ کیفیت صنعت گاز است.

[4] . خط لولۀ سراسری یا خط انتقال گاز سراسری، به کلیۀ خطوط انتقال گاز( قطر بالا) در سرتاسر کشور ایران گفته میشود که از محل پالایش یا ( ذخیره سازی ) گاز طبیعی تا ایستگاه افت فشار گاز در ورودی شهرها جهت توزیع برای مصرفکننده گسترده شده است.

[5] .قرآن کریم. سورۀ ابراهیم. آیۀ 7

[6]